工作中,如何制定KPI？

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KPI的作用：KPI能引导员工行为与公司的整体战略目标保持一致。实现员工行为的“战略制导”；KPI使员工明确工作的标准和要求；KPI为绩效管理和上下级的交流沟通提供了一个客观基础。

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那么。工作中。如何有效的制定KPI呢？
设计原则：
为了便于考核。检查对考核过程和结果的争议。KPI在编制时应遵循“SMART”原则
1、具体的(Specific)：KPI应该具体、清晰
2、可衡量的(Measurable)：KPI应该可以被衡量和考核
3、可达到的(Attainable)：KPI经过努力应该能够达成
4、相关的(Relevant)：KPI与工作内容应该紧密相关
5、基于时间的 (Time-based)：KPI应该有明确的时间节点要求
为了保证KPI能够被考核。KPI应从时间、质量、数量、成本四个维度进行说明。并在目标中加以明确。但在实际设计应用时容易陷入的误区：
1、对具体原则理解偏差带来的指标过分细化问题
2、对可度量原则理解偏差带来的关键指标遗漏问题
3、对可实现原则理解偏差带来的指标\"中庸\"问题
4、对现实性原则回避而带来的考核偏离目标的问题
5、对时限原则理解偏差带来的考核周期过短问题

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设计思路：
1、鱼骨分析法：根据职责分工确定个体与组织利益相关点。再根据岗位找出成功的关键因素制定相应指标。最后进行分界。
2、量化工作：从工作要求与时间节点上进行量化。但应结合实际岗位灵活处理。
3、PDCA循环：将质量管理分为四个阶段。即计划（plan）、执行（do）、检查（check）、处理（action）。在质量管理活动中。要求把各项工作按照作出计划、计划实施、检查实施效果。然后将成功的纳入标准。不成功的留待下一循环去解决的工作方法。这是质量管理的基本方法。也是企业管理各项工作的一般规律。
4、支持环境：有了关键绩效考核指标体系。也不能保证这些指标就能运用于绩效考核。达到预期的效果。要想真正达到效果。还取决于企业是否有关键绩效指标考核的支持环境。建立这种支持环境。同样是关键绩效指标设计时必须考虑的。
总的来说：一个企业在价值创造过程中。每个部门和每一位员工的80%的工作任务是由20%的关键行为完成的。抓住20%的关键。就抓住了主体。考核工作的主要精力要放在关键的结果和关键的过程上。于是。所谓的绩效考核。一定放在关键绩效指标上。考核工作一定要围绕关键绩效指标展开。
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其他观点：
KPI的来源
制定KPI首先先要考虑KPI从哪里来的。
随便一个工作任务是KPI吗？考勤打卡算KPI吗？违反公司红线被行政处罚是KPI吗?这些都不是。因为这些都与KPI的核心意涵【关键绩效指标】不符。
KPI{关键绩效指标}来源于绩效。什么是绩效。是我们工作岗位职责履历的成绩。也就是你负责销售的。你的销售业绩就是绩效、你负责招人的你招了多少人就是绩效。
所以KPI是来自于你的工作职责的。工作职责是不会包含你今天有没有打卡、有没有按照流程办事、有没有汇报工作。而是关注你再你的核心职责领域做的事情。那才是职责才是KPI 。而至于你打卡、按流程办事、符合公司规定这些是公司的管理机制是与KPI不相关的两件事。
所以KPI是来源于你的工作职责的。在指定KPi的时候就需要先想清楚你是负责什么事情的。你的使命是什么。除了职责以外参与、协助、临时安排救火、擦屁股的事情都是上级临时指令不是KPI 。

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KPI的制定
清晰了KPI的来源。从岗位职责去找你的KPI后。就是如何指定KPI比较合理。
KPI的制定要符合三个规则：关键少数、具象可评价、标准动态管理。
关键少数：很多人列KPI的时候都会列十条八条甚至十几条KPI 。他会说从岗位职责上看。确实对应每个职责都有考核的要求。所以指标很多。
先要明白。绩效考核的目的是引导被考核者能够投入精力资源去完成岗位的核心使命。指标则是最好的导向工具。指标存在则执行者会要去完成指标。但当岗位指标太多的时候。每个指标均分了权重。在精力有限的情况下很难去把真正核心的工作完成好。相反那些轻而易举完成事务性工作都完成得分了。岗位的使命却无法达成。这是指标太多的稀释作用。
所以岗位指标不能多。这也是KPI的“K”的核心意义。重在关键。
KPI的设立不宜多。如果是月度考核的5-7条为佳。放大到年度来考核的岗位也是8-10条为佳。重在关键。去粗取精。
具象可评价：业务类岗位是很容易具象的。因为可以数据化指标。比如销售业绩、生产数量等。但是面对其他非业务类岗位也是必须要具象可衡量评价。否则在评价考核指标时候就变成了主观打分。失去了指标的意义。
面对不易量化评分的岗位。可以采用达成标准制。比如要完成某些制度体系的建立。那么其考核的标准可以设立成这个制度体系经过相关审批流程发布、比如某项平面设计图的完成除了要求时间节点与数量外。质量通过某个评审小组的审核等。
标准动态管理：KPI提炼的是指标。考核的是标准。考核销售岗位销售额。实际执行时候还有关键的销售额定多少。这就是标准的问题。而标准不能是死的。而应当灵活调整的。
一方面本身标准随着公司经营发展各个时期不同。另一方面从绩效考核的本身管理上。也应当是不断拔高要求的。

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其他观点：
我认为绩效管理要解决三个问题。
其一。观念问题。包括企业高层在内都存在一个误区。即绩效管理是控制员工的手段。因此。员工反抗。领导难堪。德鲁克说。管理是激励不是控制。绩效管理也是如此。扣分只是手段。促进员工成长才是目的。绩效管理强调持续改进。不断创新。结婚不要考核。因为木已成舟。覆水难收。除非再婚。没有改进机会了。如果企业管理者不改变观念。我敢肯定。绩效管理必然走入死胡同。
其二。目标问题。很多企业有目标没分解。只考核是否迟到？是否违规？厕所干净吗？服从管理吗？考核来考核去。单位效益没提高。其实。绩效管理是企业战略执行的工具。绩效管理应将目标细化。形成“千斤重担大家挑。人人头上有指标”的局面。
【工作中,如何制定KPI？】其三。数据问题。考核强调公平与公正。那么如何保证公平与公正。凭数据说话。一要避免主观打分。尽可能使用行为描述。比如“服务态度好”太主观。“从未有顾客投诉”可测量。二要及时记录。为什么出勤考核很公平。就缘于考勤记录详实。顺便打个广告。本人开发了一个考核APP 。专门记录考核数据。