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同样是减负、转型 ， 百丽和达芙妮的命运却各不相同 。从发展来看 ， 二者区别在于 ， 和达芙妮完全退出线下实体零售相比 ， 百丽并没有放弃自己线下门店的布局——它很清楚9000多家门店 ， 可以通过新零售改革成为自己的优势 ， 尽管这比线下一刀切的转型路径难度高得多 。「电商在线」归纳了其在前后端做出的改变 ， 主要有以下几项：
1、门店数据库辅助设计师快速完成设计 。消费者逛门店 ， 以及3D脚部扫描仪技术 ， 为设计师带来了数百万的素材 ， 可以在最短时间内将想法转化为设计 。
2、柔性供应链促进快速上新 。百丽的季前订单只下达相当于当季销量大约40% ， 后续根据门店及线上渠道的销售情况 ， 下达额外订单 。补货在下单后最快15天内送达门店 ， 而当季迭代的产品从设计到送达门店 ， 整个过程最短能压缩到25天 。
3、线上线下的灵活调配 ， 化店为仓 。线上下单 ， 门店即可发货 ， 百丽认为 ， 通过线下门店完成部分订单 ， 可以在没有重大库存风险的情况下满足旺季需求 ， 并优化交付时间及成本 。
从货品生产、库存管理、人员培训到数字化改革 ， 老品牌靠电商转型的思路并不稀奇 ， 百丽的选择在于 ， 在运营团队和品牌结构还未调整完毕前 ， 没有砍掉自己的线下优势 ， 而是依靠后端生产供应链的优化 ， 推动9000多家线下门店持续不断地反哺线上 ， 逐步进行渠道的改革 。
两次电商尝试都失败了
在电商还未起势、线下依旧为王的时代 ， 百丽曾经和达芙妮、富贵鸟一样 ， 严重依赖百货渠道 ， 生意的逻辑更为简单粗暴：营收的增长几乎和开店数量成正比 ， 抢夺市场份额是找到生意增量的重要考核指标 。
巅峰时期 ， 达芙妮的门店数量达到6681家（2012年） ， 富贵鸟的门店有3195家（2013年） ， 百丽扩张速度更是激进 ， 2010-2012年 ， 百丽每年净增门店数目都在1500至2000家 ， 最终突破20000家 。庞大的线下布局 ， 款式数量和上新速度都将受到限制 ， 尤其当新的渠道——天猫、京东等电商平台改变了消费者购物习惯；新的品牌——Zara、Forever21等快时尚大幅度提升了库存周转 ， 传统零售企业位置变得尴尬 。

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翻阅百丽、富贵鸟、达芙妮的财报 ， 颓势几乎集中出现在2015-2016年 。2015年 ， 富贵鸟的全年净利润额3.9亿元 ， 同比减少13.09% ， 门店2960家 ， 较2013年年中减少了235家；同年 ， 达芙妮由盈转亏 ， 全年亏损3.79亿港元 ， 此后五年共计亏损近40亿港元；百丽也好不到哪里去 ， 2016年业绩首次下滑 ， 净利润29.3亿元 ， 跌幅达38.4% 。而如果结合当年的行业背景 ， 会发现2014年起电子商务交易额迎来高速增长期 ， 基本与之重合 。
作为最早进入百货商场的品牌之一 ， 伴随上世纪90年代中后期百货商场在国内的崛起 ， 百丽率先吃到了一波线下渠道红利 。所以当线上渠道开始崛起 ， 百丽很早就意识到了新渠道的重要性 。百丽曾两次试水电商——一次是2008年 ， 百丽旗下百朗商贸在淘宝网开出多家百丽直营网店 ， 同年百丽自建电子商城淘秀网；另一次是2011年起 ， 开始运营BC2平台优购网 ， 淘秀网被并入优购网 。

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