苹果前高管揭秘：怎么克服保密文化形成的「孤岛」？( 三 ) 多年来

这项工作的一部分包括与苹果大学的RandyNelson等人合作，他也是皮克斯大学的创始人。他对分享和合作的力量的看法，就像EdCatmull在《创意公司》一书中提出的那样，是挑战苹果公司可以分享的假设的关键。
我们还会见了EdCatmull本人，以扩大智囊团的力量。那时，他已经从迪斯尼和皮克斯退休了，通过智囊团建立了创新文化。他甚至告诉我们，他感到骄傲的不仅是智囊团在皮克斯的会议，而是它已经在整个文化中根深蒂固。这成为了我们对苹果的期望：如果智囊团在他们的DNA中无处不在呢？如果我们将它应用到AirPods上会怎样？
我们发现了「相机智囊团」（如iPhone相机，或任何硬件设备中的相机），并应用了这些关键流程：每周一次的跨员工透明度会议，专注于以脆弱或开放的方式分享他们所面临的挑战。每个领导和团队都有发言权，每个人都准确地分享他们在发展中的位置，以及他们需要从其他团队得到什么。这导致了创新的循环，将摄像技术加速到新的高度，使其成为协作的黄金标准。
当看到相机智囊团那里的工作效果后，我们想知道，如果将同样的方法应用到AirPods的下一个迭代会发生什么？定期的跨员工会议、透明度和共享声音。接下来发生的事情令人惊叹：随着团队与领导者的融合，变得更加开放、相互联系，并推动了比以往任何时候都更高质量的协作。我们花时间指导、合作和影响关键领导者和工程师，推动AirPods的下一个前沿。最后出现的是具有定期会议、开放性和联系的智囊团，也带来了异常出色的降噪耳机AirPodsPro 。这是对创新的证明，也是对分享力量的证明。是的，可以在保密的情况下进行共享。
接下来，我们想知道，如果我们在公司的其他地方推广这种智囊团的概念会怎样？然后，我通过设计进行协作的概念带到了苹果公司的所有研发部门。我们与零售策略团队分享了它，之后一些特别的事情发生了：AppleWatch、PowerBeatsPro、MacBook和iPhone的迭代中互相之间有了更深入的协作和融合。那些似乎固守传统分享方式的领导人正在适应。他们仍然深思熟虑，但是通过设计在不同功能之间更自由地分享，而不是默认避免。
随之而来的是一种文化转变，我们称之为「共同不同（DifferentTogether）」，这是苹果未来的一种更高层次的概念。将「ThinkDifferent」这一历史性定义的力量与「Together」的力量相结合，前者强调了个体的无限多样性，后者则强调了一起做这一切的力量。所有这些都是通过更好地分享来实现的。
【苹果前高管揭秘：怎么克服保密文化形成的「孤岛」？】*文章来源于FastCompany ，作者是前苹果人力资源高管ChrisDeaver 。