也就是说 ， 会员制仅是一张入门券 ， 仓储会员店制胜的关键还得靠供应链体系 ， 包括高质量产品、核心自供品牌、满足需求的消费体验、以及后续服务质量等等 。放在家电零售来说 ， 如果要采用仓储会员制 ， 供应链该如何应声而动？单一家电品牌似乎更容易拿到低售价 ， 但与品牌专卖店又有多大区别？用户能买账吗？如果是整合多品牌、多品类的家电 ， 又应该如何保证价格、购买体验和服务呢？
加上如今线下家电连锁卖场、狗猫拼等线上平台、专卖店等全渠道的激烈竞争 ， 用户原本就有诸多差异化的选择 。仓储会员制单品相对少 ， 现场场景体验差 ， 更会放大一些固有短板 。
从底层运作来说 ， 会员营销能力并非核心 ， Costco年费299元、山姆会员店年费260元、盒马X会员店年费258元 ， 只要符合消费预期 ， 对用户来说会费并不算什么 。何况已经有了另类的永辉 ， 开辟了“仅有仓储、没有会员”的无会员费模式 。但会员代表的用户黏性却不可替代 ， 这就体现在复购率上 。
【仓储会员店火了，家电零售能否搭上这趟顺风车？】当前多数仓储店对“购买频次低、商品价值高”的品类 ， 大都持不敢做、不愿做的态度 。而家电恰恰就是这种品类 ， 试想一下家电零售如果采用会员制 ， 可能对于有需求的用户来说 ， 比如新房装修这类人群 ， 诱惑力很大 ， 可一站式买齐后下次购买遥遥无期 ， 会员制似乎没有必要 。
这样来看 ， 单纯照搬仓储会员模式 ， 似乎并不适合家电零售业态的发展 ， 不过山姆推出的“极速达”服务和“云家”业务却指向了一种新可能 。仓储会员的先驱山姆看到必须扩展品类、满足中高端需求的趋势 ， 以自营电商形式开始运营时钟珠宝、乐器音响、户外出游、宠物、儿童等品类 ， 初步会上线108个SKU ， 以支撑仓储门店无法覆盖的品类 。
这是否预示着 ， 围绕冰箱的食材、围绕洗衣机的洗涤剂等品类 ， 以整合生态均被纳入家电类仓储会员店时 ， 可以撬动新的购买力 ， 从而出现另一番场景呢？一切还是未知数 。毕竟仓储会员店在中国零售业的星星之火才刚开始 ， 到底如何燎原 ， 家电业能从中学到什么 ， 不妨让子弹再飞一会 。
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来源：家电圈

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