OKR如何制定，你还不会吗？下面来教你一个有效的Objective应具备以下

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一个有效的Objective应具备以下特征
【聚焦】向上承接企业使命和愿景
【对齐】O要多主动沟通多对齐再定下来
【自驱】自己主动思考、提出的
【挑战】O应该有挑战，有野心，有难度
【价值】有背后逻辑支撑，不做低价值O
为了找到有效的Objective ，我们有一些可以参考的要领：
1、站在现有能力的边缘，不安现状
挑战自己的极限，只有那些在成功道路上的拦路虎才有价值设定为公司OKR 。
2、用澄清式提问找到根源问题
任何结果都有它直接的原因，直接的原因背后可能还有一层我们能够主控的成因，只要找到了根源的问题，才有可能落实到更有效的Objective 。
3、是什么在拖我们后腿？
如果我们发现有些目标久攻不下，要发现达成这个目标道路上的瓶颈。每个季度的OKR复盘也要设置发现相关瓶颈的任务。
4、通俗易懂地表达
根本的问题，要用平实易懂的语言描述出来，避免使用概括模糊的文字。季度OKR最终的确定一定是一个简洁的表达，加上说明最多也不会超过一张A4纸。
5、每个季度制定少量的目标
根据团队并行的执行能力，可以决定一到五个之内的Objectives ，如果能够合并问题，或者可以进一步确认优先度，则最终的Objective数量越少越好。
我们怎么知道这些事情做得怎么样？KR应该如何制定？
我们需要通过制定科学的“关键结果标准”来回答我们做得怎么样的问题。
在一段具体的时间内，每个O应该设定3个左右具体的、可衡量的、可实现的、对O有强支撑关系的关键结果。另外， KR必须能够由下至上地制定，而不能仅来自管理层从上至下地部署。

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制定出有效KR的几个要领：
1、抓住少数关键结果：
通过KR的重要度来精简KR的数量。有一些目标需要必要的KR来相互制约或者强调，比如“让在线服务更加可靠”的目标，除了需要 “服务正常率>99.9%” ，还需要“通过ISO认证”这样的KR ，通过流程改进让服务持续可靠。
2、描述结果，而不是任务：
先进行关键结果设计，再推定任务清单。
3、KR一定要有明确的负责人：
KR的负责人并非人为指派，而是由少数成员主动承接。提出有效KR的员工，通常是更好的人选。KR负责人并非对结果承担奖惩责任，而是负有持续推动和检查的义务。
4、设计能够有期中进度的KR：
好的KR应该能够随时检查进度，而不是只有到季度结束才能揭晓。一些KR无法持续量化，比如“客户满意度” (需要通过市场调查) ，应该转化为类似“降低客户流失率”和“提升客户转介绍率”这样具备等同衡量效果的KR 。
KR设计的常见错误：
1、KR过于长效
需要长时间的努力才能使Objective有变化，例如“品牌价值”、“员工满意度” 。这些长效KR会严重影响战略执行聚焦度。
2、KR过于终局
例如“净利润”、“企业市值”、“销售金额”都过于终局，要围绕Objective设置更加具体的KR ，例如Objective是“提高老客户收益”时，应定义老客户复购金额的KR ，而不是总销售额。
3、混淆了因果关系的KR
比如“提出一个有70%需求的新产品想法” ，市场的选择和产品的本身都可能影响结果，混淆了因果内容。
怎样进行OKR评分