如何将薪酬管理与绩效管理联动管理（如何将绩效与薪酬有效衔接）很多人把绩效与薪酬混同起来

很多人把绩效与薪酬混同起来，其关键在于：没有把握管理的本质。企业管理，其实管理的就是：员工做什么（工作分析与设计）？员工怎么做（流程优化与设计）？员工做的如何（绩效管理，含：组织绩效和员工绩效）？如何给员工付钱（薪酬管理）？
在西方，泰勒科学管理之前，可能比我们现状还严重，不仅仅把绩效与薪酬混同起来，而且把薪酬与管理混同起来，就是所谓的“最好的管理”——只要把钱给足了，那么员工应该知道做什么、怎么做以及做到什么程度。但是，泰勒通过科学管理证明了：选对的人，并指导他们怎么做，然后才会收到更好的结果（员工做的如何）。

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此外，做到什么程度（绩效管理），是与薪酬管理有非常紧密的关联度的，也容易让大家进入绩效就是薪酬的误区。我们可以通俗的理解：做的越好，工资应该越高。这句话本身没有问题，有问题的是：我们在实际操作的过程中，把这个理解做了替换，替换成“绩效分数越高，工资越高” 。我们在前面已经讲过，绩效评估分数的高低，只与打分标准相关。那么，这种替换，就明显的出现了问题。
绩效与薪酬的衔接，目前在中国企业内的应用，主要有两种主要直接关联方式：第一，绩效与浮动工资相关，也就是绩效工资；第二，绩效与加薪（工资调整）相关，也就是绩效加薪。下面我们通过两个具体的企业案例来审视。

绩效工资。A公司是一家加工制造企业，职能管理员工（非管理者）的薪酬由三部分组成：固定工资，绩效工资和年终奖金。其中，绩效工资占目标薪酬（目标薪酬，即合同中约定的薪酬，也是三部分相加的理论值）的15% 。绩效结果分为A\B\C\D，对应绩效工资系数分别是1.1\1.0\0.9\0.7 。
如果一个员工的绩效为C，那么他的绩效工资（假设绩效工资按照月度发放）就是0.9乘以15%再乘以目标薪酬。
绩效加薪。B公司是一家高科技软件企业，公司采用宽带薪酬制（区别于序列制、薪点制和窄带制，我们将在后面详述），绩效结果用于绩效加薪。绩效结果分为A\B\C\D，根据公司新年度的经营目标与上一年度的经营目标增长，结合公司的年度人力资源规划，测算完成后，对应上年度绩效结果的绩效加薪情况如下表：
绩效结果 A B C D 绩效加薪比例 16% 7% 3.5% 0%如果一个员工上年度的目标薪酬为a，他的绩效结果为B，那么新年度他的目标薪酬就是7%乘以a 。

哈耶克说过，观念的转变和人类意志的力量，塑造了我们今天的世界。在认识到了“最好的管理”之后，大家是否还要强化绩效工资的概念？我不得而知。大家都知道，我不提倡绩效工资，但是不可否认，在一定的时期内，绩效工资还是有一定的正向作用，是否要用，我们主要在下面的维度考虑。

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第一，HR在公司的地位。《增广贤文》中，有一句“人轻莫劝人”，表述的是：如果你的地位不高，就不要去劝说别人。如果HR的地位不高，那么，就不要直接去改变别人的观念，即使要做，也一定是“以迂为直”，但是，心中一定要知道：“绩效工资的结果”一定会导致“绩效管理”流于形式。那样，就不会纠结于过程的困难，万事均有因，绩效工资是因，流于形式是果，从逻辑上是改变不了的。
第二，老板的观念。存有绩效工资概念的老板，可能受其他公司或者培训老师的影响。如果HR与老板贴心，可以尝试着分析期间的逻辑。此外，应该非常明确：员工的绩效结果，实际上在绩效考核的过程中，很多已经无法转化为公司的成果，这也是我们认识中的盲区。不采用绩效工资，而采用浮动工资，从策略上是采用了“株连制”，将公司的成果与员工的薪酬结合起来，对于团队协作的现代企业（当然首要的就是“能进能出”），效果尤其显著。老板如果进行观念的转变，明确了这个问题，那么就不会要求HR推行绩效工资。当然，从理论上，外部人（比如李老师）与老板交流效果会更加好。