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在这个模型基础上 ， 品牌应该根据自身的商业目标设计定制化的指标 ， 然后对不同细分人群在这些指标上的表现进行测量 ， 从而得出“商业吸引力”上的人群优先级排序 。
“商业吸引力”评估步骤最常见的问题是：品牌对“自身需要何种价值”的维度理解过于单一或短视 。（这涉及商业目标拆解时短视、狭窄等问题 ， 我们将以另文专门论述 。）
我们用一个实际案例来说明如何解决这一问题：在某国产品牌的女性中高端洗发水市场细分与产品定位的项目中（以下简称“X 项目”） ， 针对此市场主要被合资/进口品牌占据的现状 ， 在“财务收入成长空间”指标上加入了“转化容易程度”系数；针对该品牌以技术研发见长的特点 ， 在“产品线价值”的指标设计上 ， 埋入了本品类及邻近跨品类对于专业性解决方案的偏好测量 ， 从而使整个基于“商业吸引力”的人群优先级判断更有针对性 。
二、量化蓝海指标 ， 以全新视角整合资源、合并细分市场
基于人群市场细分数据维度的立体丰富性和可拓展、强阐释性 ， 我们可以通过对潜在需求或者趋势性观念的量化 ， 识别最匹合这些需求/趋势的人群 ， 从而得以通过某个确切的利益点 ， 把细分市场整合起来 。
在 X 项目中 ， 客户还提出了这样的问题：“如何以最小的资源投入 ， 争取到更多的细分人群”以及“如何识别未来潜力人群” 。对此 ， 青年志基于《蓝海战略》中找到机会蓝海的“跨越战略集团”和“跨越潮流”两条法则 ， 针对本次项目进行了定制化的指标设计 。
“跨越战略集团”的核心是：矛盾化供给的需求存在的地方恰好是跨越战略集团的机会 ， 如高品质感和优惠的价格兼得已经成为被品牌实践得最多的矛盾化供给 。
在 X 项目中 ， 我们发现相当一部分的年轻人是追求近乎药妆的功效和良好体验（如肤感上的舒缓、滋润 ， 泡沫的丰富等）的 ， 而市场在供给上往往是割裂的——功效好的往往体验要差一些 ， 体验好的往往功效一般 。所以 ， 我们设计了一个“功效与体验兼得”的量化指标 ， 从 6 个细分人群中识别出了三个可基于此利益点合并的人群 。
而“跨越潮流”指的是跳出品类当下所倡导的主流价值观 ， 以新的趋势性价值观识别未来潜力人群 ， 从而实现细分市场的重新整合 。
在 X 项目中 ， 我们通过年轻人文化趋势的观察发现 ， 随着性别平等意识和女性主义的崛起 ， 越来越多的年轻女性开始反思传统中的女性刻板印象 ， 并且更关注身体自主权 ， 拒绝被消费和观看 。而这样的观念 ， 也投射在一些跨性别的服饰品牌（如 Boise）和倡导女性悦己的内衣品牌（如 NEIWAI）的备受追捧上 。而头发 ， 长期以来作为女性特质的“符号”也是存在某种刻板期许的（如“黑长直”） 。
所以 ， 我们基于“强调身体主权”这一观念 ， 设计了一系列可被量化的指标 ， 如“认同洗护发产品的价值在于帮助自己追求真实之美 ， 胜于自我修饰、增强吸引力”、“外貌焦虑程度低且形象管理花销少”等 ， 从而识别出了两个在此观念上呈现出强烈倾向的人群 ， 使品牌跳出了专注于当下显性吸引力人群的视角局限性 。

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来源：36氪

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