极简管理的艺术任正非有一句精辟的话：领导

任正非有一句精辟的话：领导一个组织，是基于人性和基于时空变化所带来的“无序”的警惕与变革。这与刘祯博士的“不乱”极简管理主张有异曲同工之妙。《不乱：极简管理的艺术》一书融入作者扎实的管理理论功底、时代的洞见以及有意思的管理案例，值得每一位中国企业家和企业高管认真研读。管理学应该致力于让人们可以安心做事，帮助企业家清晰地看到各种悬空新概念的底层架构。只有夯实管理基础，才能洞见商业本质。当时空不断变得“无序” ，管理者如何在实践中保持不乱？如何从战略上保持聚焦？如何保持企业核心竞争力？又如何做到持续改善？这其中是否有普通企业可以借鉴模仿的经验？本文将结合《不乱：极简管理的艺术》一书，对上述问题，予以探讨。

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《不乱：极简管理的艺术》
刘祯/著
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警惕多元化
产品和市场是一个企业成长的两个基本纬度，而从时间上来看，企业要布局现在和未来。这是来自美国管理学家伊戈尔·安索夫（IgorAnsoffff）的战略管理智慧。当企业开始懂得营销，开始凭借各种各样的产品去开拓市场，产业变得丰富了，但是同行随之也多了，竞争也更激烈了。产业经济学波特（MichaelE.Porter）开始提出竞争战略，告诉企业获取竞争优势的方法并不是多元化，而是要聚焦于扩大产业格局。这时候人们才知道战略的空间感和力道。多元化只是空间大，但是力道不足，多元化并不是企业战略动作的初始逻辑，企业战略的根基之道是用聚焦的力道来把空间打开。所谓战略，就是定位、聚焦我们要进入的产业，并在产业当中找到占据一席之地的方法：要么有别于他人，即所谓的差异化；要么做同样的事情比别人的耗费要低，即所谓的成本优势。
我们都知道华为是一家技术公司，也都公认华为的研发能力非常强大，只有一个判断标准，那就是华为有着上千亿美元的销售业绩。反过来说，如果华为没有这么好的业绩，甚至多年来一点都没有成长，甚至是衰退的，那么，在这种缺乏说服力的业绩数字面前，不论如何，我们都没有办法去肯定华为研发能力的强大。而华为之所以做出了这么好的业绩，关键在于技术人员意识到了市场的重要，和市场人员共创价值。这样一来，战略这个拳头的力道就更足了。当公司各部门都以顾客价值为目标方向协同发力时，这一定会是一家非常有竞争力的公司。《孙子兵法》中说：“存亡之道，不可不察” 。对于企业来说， “兵法”就是战略，就是企业的存亡之道，必须给予高度重视、深刻洞察，要谨慎设计，才能让企业有活路，并且可以持续存活。
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创新的秩序有迹可循
如果研发投入可以代表我们对于研发或者创新的重视的话，也许我们给予的重视远远没有我们自以为给予的那么高。从这个角度，也许很多时候我们都没有读懂华为研发投入的本质。华为从二十世纪九十年代就开始做集成产品开发，让研发和市场人员一起创新，后来演变成矩阵的组织结构。这才是华为研发的强大之处。这意味着二十年下来，这样的工作方式已经成为组织的习惯，每一个成员都是如此。对于众所周知的每年销售额10%以上的研发投入，这个投入比例可能今天一些企业也能够做到，尤其是在体量还不是特别大的时候。但是，关键在于，如果在管理创新上做得不好的话，一个企业即便拿出了10%的研发投入，也许真实的有效投入都不会达到5% ，甚至远远低于这个数字。假定拿出50%的容错率，也就是允许一半的创新是失败的，那华为就是5%的有效研发投入，可是对于大多数企业来说，如果在管理研发上存在大量浪费，比如，专利和技术都远离市场，那么真实的有效投入很可能是远远小于5%的。这就是为什么很多企业研发投入看似很高但是产出不高的真正原因。