山姆，做中国零售行业“吃螃蟹的人”( 二 ) 过去

【山姆，做中国零售行业“吃螃蟹的人”】/ 02 /
山姆凭何在中国站稳脚跟?
纵观山姆店的成功，大致可以归结为两个原因：会员第一的经营理念，以及不断创新的进化能力。
首先是，会员第一的经营理念。在山姆的商业逻辑里，会员制就意味着会员第一。事实上，在实际运营过程中，这样的经营理念处处可见。
在商品端，山姆会员店追求寻找更多差异化的商品，尽可能满足用户与众不同的需求。一个明显的例子是，2016年山姆推出的自有品牌榴莲千层蛋糕，到今天已经成为各家会员店争相推出的爆款商品。
而为了做出差异化，山姆在今年夏天下架了这款蛋糕，并在9月推出了升级款，将其中的植物奶油替换为更健康的动物奶油，增加了更多的榴莲肉，同时把规格由原来的700克改为1公斤，部分门店一经上市就被抢购一空。
差异化的商品，精准契合了一、二线城市的中产家庭的需求。在消费习惯上，这些人具有一些相同的特征：他们追求品质，也追求带来更多“愉悦型”的生活品质。据山姆内部调研统计，中国大概有7000万这样的家庭。
在服务端，大空间的格局设计和更多服务业态的引入，给用户带来更人性化和舒适的购物体验。在空间设计上，与传统商超不同，其他山姆会员店主打大空间。以山姆旗舰店为例，其总体量约70000平方米，并拥有提供可容纳1100余个停车位的智能停车场。
得益于巨大的空间设计，山姆可以引入更多样化的服务业态。比如，山姆旗舰店不仅拥有国家地理路演体验区，也有山姆厨房等互动专区，倡导更多山姆的主厨和会员做互动。这样的服务也极大提升了会员的满意度和用户粘性。
其次是，不断创新的进化能力。可能很多人还把山姆当作一个线下的玩家，但事实上山姆已经完全不是一个线下的玩家，而是一个全渠道的玩家。
作为全渠道会员制零售商，山姆可以将门店和线上平台有机结合，选择性地在部分门店展示山姆云家商品，会员有充分的空间感受商品的同时，能即刻通过山姆app下单，享受便捷的购物渠道。
由于线上场景不受物理空间限制的特点，也为山姆带来了更多品类的可能性。比如，大家在“山姆云家”看到的乐器，以及大型的家私都是山姆线下店所没有的，品类的丰富极大提升了山姆的服务能力。
无论是会员第一的经营理念，还是不断创新的进化能力，都也离不开山姆扎根中国的经营策略。在进入中国25周年以来，山姆会员店一直与中国经济同频共振，积极响应供给侧改革，为中国实体经济提供新动力。
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拒绝内卷，从山姆历史看创新价值
纵观商业发展的历史，任何一个行业都不是靠竞争推动的，而是创新。这一商业铁律也在山姆这家公司上得到了印证。回顾山姆的发展历史，创新的痕迹处处可见。
从商业逻辑上说，与传统商场以规模效应取胜的发展模式不同，山姆反其道而行之，从质量出发、单点打穿，进而再形成规模效应。
简单来说，会员价值一定要有效率来保证，这也就决定了单品数量不会太多。那也就意味着其实山姆只能服务一群客户。换言之，只有变得更加优秀，山姆才能吸引更多会员的加入，进而形成规模效应。
在产品选择上，山姆勇于创新。这也为山姆带来了更多优质商品的可能性。以大罐坚果为例，7年前山姆开始尝试大罐坚果，但在前期并不顺利。研究之后山姆发现，原来坚果组合当中，比如说巴西果很容易出油“蒿”味，国人不太能接受。于是，山姆从全球最佳产地优选每一个原料，拿走了巴西果，加了美国的扁桃仁、澳大利亚的夏威夷果，腰果则选择越南的。第二次商品更新后开始获得成功，会员也开始接受这一产品。