华为的“军团制”是如何实现的？( 五 ) 图片来源@视觉中国文

其二，建设组织中台。
组织的“一管就死、一放就乱”似乎是常态。平台型组织要求放权给前台（军团），这必然会带来一定程度上的失控，只有建设组织中台才能够缓解老板们对于失控的焦虑感。
组织中台是由财务和人力BP等职能BP组成的联合团队，他们深入前台项目团队，与其联合作战、共同劣后。他们类似于投资小组，其主要职能是激励、风控和赋能，说白了就是帮助企业把握资源投放的节奏。华为的人力和财务条线相对成熟，为BP在前台的专业化运作提供了标准，基本能够满足类似需求。
同样根据穆胜咨询发布的《2021中国企业平台型组织建设报告》，有86.9%的样本企业设置了组织中台，但与业务中台一样，大部分（60.2%）样本企业也仅仅处于政策警察和组织政委的初级阶段。在这样的状态下，他们很难保证资源的投放效率，反而有可能成为阻碍业务进步的“锦衣卫” 。
说到底， “看不见的”可能才是“胜负手” ，财务和人力两个职能的建设深度，最能体现一个企业的“内力” 。
其三，打好管理基础，分好工、算好账。
一般来说，企业是基于商业模式来确定业务流程，基于业务流程确定组织结构，再基于组织结构来设计岗位系统，这个过程称之为组织开发（OrganizationDevelopment ， OD）。而后，企业才会有业绩评估系统（KPI）、能力评估系统等配套模块。
不少老板对这些“陈词滥调”不屑一顾。但现实是，如果没有这些管理基础，他们寸步难行。
没有OD打下的管理基础，如何分工？没有配套的评估系统，如何激励？不要忘了，军团制打乱了组织原有的边界，必然让分工和激励变得更加复杂。难道把精英们放入军团，上点“情怀” ，要求大家无限补位就行了？难道像某些互联网大厂一样，发一大块项目奖金让Leader自由分配？精英们对于责权利尤其计较，显然不能依靠这种粗放的制度。另外，跳出军团，中后台又如何分工、如何激励呢？这是否又牵扯出了更大的问题？
【华为的“军团制”是如何实现的？】华为能学军团制，是人家在组织变革上多次折腾后瓜熟蒂落的结果，背后是华为人甘当“慢乌龟”（任正非语）的勇气和燃烧的大量咨询费；而大多企业如果不能穿越这三道关隘还要强行对标，走捷径，得到的可能就仅仅是散落的战鼓战旗了。