华为的“军团制”是如何实现的？图片来源@视觉中国文

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文｜穆胜
近期，华为出现两个有内在逻辑关联的重要事件。
一是3月底发布2021年财报，总体财务表现，用现任轮值董事长孟晚舟女士的话来说：“2021年对于华为而言，也许已经穿过了这次劫难的黑障区” 。被广为关注的“好消息”是：2021年华为营业利润暴增67.5%（达1214亿元人民币），创历史新高。
但2022年的隐患其实也在其中。
因为利润率增长的主要原因，是出售荣耀导致的非经营性收入暴增——2021年华为收到的相关付款大约为600亿，占了2021年利润的一半。
2022年该怎么办？
答案在财报发布两天后的第二个重要事件里， 3月30日，在任正非带领下，华为召开了“第二批军团组建成立大会” 。继去年成立首批五个军团后，第二批“十大军团”正式成立。
谈及军团制的由来，任正非说道：“军团是Google的一个特殊组织，这个组织是由博士、科学家、工程师和营销专家组成的一个群体，这个群体一般也就五六十个人，但是他们的目标就是要做世界第一，不能做到世界第一，他们决不退出这个团体。”
也就是说，华为立志要把这总共15个“军团”的业务做成世界第一。2022年以后，华为的超额利润从何而来的答案，正在“军团制”之中。
1998年时，华为面对内忧外患，引入了IPD（集成产品研发系统）等先进模式改造组织，换得了近20年的管理红利。近年来，在国际形势不利的背景下，华为又通过对标Google的军团制进行组织革新。
20年时间，华为又进入了一个组织模式变革的新阶段。
01、用“军团”打大仗
2020年6月，正式进入“名单”的华为面临部分海外资产冻结、芯片短缺等一系列问题。根据IDC发布的数据， 2019年华为智能手机出货量2.406亿部，位列全球第二，仅次于三星的2.957亿部，高于苹果的1.910亿部。如今，这个榜单中已经找不到华为的名字了。另外，在运营商业务上，国内5G基站市场的饱和，也进一步压缩了华为的生存空间。
面临如此不利的外部环境，华为已经将重心瞄准到对芯片依赖性较低的ToB业务上。随着战略布局的调整，华为对组织模式也进行了迭代，对标Google的“军团制”走上舞台。
按照2004年《纽约时报》的说法， Google之所以成功，很重要的原因是一支神秘军团——由博士组成的军团。在这个组织里，研究和开发等职能是不分家的，这种神秘组织大大提升了Google的创新能力，让仅有2000人的他们在创新能力上碾压了3万人的微软。
简单总结军团制的特点是：
专家下沉一线——研究人员进入项目团队，直接参与开发；
一线加强思考——开发人员除了写程序外，出现问题时也要搞研究；
组成跨界团队——项目团队人员跨组调配，不同职能人员混编，技能互补；
不怕大材小用——用精英人才降维打击，保证Google品质。
不难发现， Google的“军团”是从业务穿透到研究、开发等职能的“大型闭环组织” ，几乎覆盖了“从创意到货币”的完整周期。而由于采用少数精英组队协同作战，不仅是资源调配能力有了保证，而且沟通效率会更高。显然，用这样的组织去攻坚克难，赢面颇大。
华为对标了Google的思路，为了做深做透一个垂直领域，他们将分散在不同部门的各类专家集结到该领域的军团中，使其直接面对客户，提供专项解决方案。华为的解释是：“希望通过军团作战，打破现有组织边界，快速集结资源，穿插作战，提升效率，做深做透一个领域，并对商业成功负责，为华为多打粮食。”