华为字节奈飞关注的“人才密度”，是个什么鬼？( 二 ) 最近

这里有两个问题需要解答：
其一，什么是人才仓能力总值呢？也就是人才队伍的总战斗力，由各个人才仓能力值加总而成，而各个人才仓能力值又是由其成员的能力值加总而成。至于能力值如何衡量，不同企业有不同企业的口径（企业的“人才观”），有的直接使用素质测评结果，有的使用绩效结果模拟，还有的企业将素质、学历、年龄、职业资格等维度进行综合考虑以形成“能力指数”……其实，这里如何衡量能力并不重要，我们更多呈现的是一种思路。
我们用这个公式来表达：
核心人才仓能力总值=α×人才仓1能力值+β×人才仓2能力值+γ×人才仓3能力值+……
公式里， α、β、γ是参数，代表每个人才仓的重要程度，也是对于业绩的影响程度。
其二，为什么要选择资本化人工成本而不选择总人工成本呢？首先，对于核心人才仓里的人才而言， “确定薪酬”只是基础的部分，他们更关心自己的“不确定薪酬” 。其次，越是在接近平台型组织的环境里， “不确定薪酬”的比例越大。考虑到企业普遍走向平台化的趋势，衡量这部分的薪酬显然是大势所趋。
当我们用人才密度衡量核心人才队伍时，这显然表示了核心人才队伍的整体能力。仅仅考核人才仓能力总值没有意义，因为这种能力可能是“花钱”或“堆人数”做出来的。而一旦我们转化到“密度”的视角，显然就触碰到了企业的管理水平。人才能力密度越大，表示企业能够在一定的激励水平下获得更多的人才能力，这几乎代表了其人才培养系统的强大程度。

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04如何提升人才密度？
在人力资源战略上，企业有激励型和赋能型两种选择，都能有效提升人效。在人力资源战略中，企业追求的主要指标结果就是人才密度。
为了提升人才密度， HR需要用各种方式提升人才能力，形成健康的人才供应链。就这个方向来说，正因为人才的潜力是巨大的， HR拥有极大的操作空间。具体来说，应该做好以下几件事：
其一，重新定义人才能力。即将人才培养方向校准到企业的战略方向。换句话说，我们对于能力的定义一定是能够支撑业务战略。
其二，打造知识管理体系。这是要通过知识萃取、沉淀，形成企业的作战套路，让员工能够快速拷贝，使其能力能够得到高效补给。数字时代，这是人才培养的最佳方式。
其三，推动人才商战淬炼。这是要通过组织结构上的调整，让人才拥有更多实战机会，他们学习的知识只有放到实战场景中才能被激活。可以说，哪个企业能为员工营造更多的实战场景，哪个企业就能获得更多的能力回报。
其四，保障人才底版输入。企业要用人力资源管理体系来提供一个基础的人才环境，通过选用育留等职能手段，让优秀的员工能够进入，且快速融入，并持续成长。在这些方面，稍微表现不佳就可能导致员工跳出。在数字时代，高阶人才的流动性极强，企业尤其应该为他们规划好职业生涯的成长路径。否则，企业就变成了黄埔军校，为行业做嫁衣了。