华为字节奈飞关注的“人才密度”，是个什么鬼？最近

最近，几位企业家朋友在谈及疫情时，都强调了核心人才在穿越疫情中的作用。他们不约而同地认为，后疫情时代，应该打造精英团队来对抗不确定性。在讨论中，我提及了“人才密度”一词，引起了他们的高度共鸣。
这里，用一篇小文尝试介绍这个概念和与其相关的人力资源专业理念。
01什么是人才密度？
人才密度（DensityofTalent ， DT），其实更应该被称为是“人才能力密度” 。按照我在《人力资源效能》一书中的观点，人才能力密度用以衡量“同样的资源投入下，哪些企业能够获得更多的人才能力” 。
人才密度有两个层次：一是用以表示企业内人才的密度，即所有人员中真正人才的占比，代表企业是否良将如潮；二是人才能力的密度，即每个人才身上的能力究竟有多突出，代表每个人才的水平如何。
从表面上看，这个指标体现了企业的建队思路；从根源上看，这个指标体现的是企业人力资源体系中赋能机制的强大程度。
02谁在关注人才密度？
华为的任正非先知先觉地关注了人才密度，并且指出了这个指标对于人效的重要性。在2001年《华为的冬天》这篇文章里，他谈到：“……一个企业最重要、最核心的就是追求长远地、持续地实现人均效益增长。当然，这不仅仅是当前财务指标的人均贡献率，而且也包含了人均潜力的增长……”他所谓的“人均潜力”就是“人才密度” 。
奈飞的创始人、CEO里德·哈斯廷斯也强调人才密度。这种理念源自他第一次大裁员的经历。2001年春，互联网经济泡沫中奈飞举步维艰，不得不裁掉了表现稍差的三分之一的员工。而在几个月后的圣诞季，奈飞的DVD邮寄业务迅速增长，剩下的三分之二员工圆满完成了任务。这个过程中，大家的工作量增加、工作时间延长了，但所有人都表现出前所未有的高涨情绪。
哈斯廷斯意识到，当公司只留下最能干的员工，人才密度就提高了。他发现，优秀人才林立的团队会产生极强的集聚效应，优秀的人会互相学习、相互协作、互相激励，产出极高的个人与团队绩效。而团队中只要有一两个平庸者，就会拉低整个团队的绩效，强迫其他人围绕着这些员工开展工作，团队被迫进行低水平交流。更严重的是，如果允许平庸者继续留任，就相当于是向员工表明公司接受平庸，这会导致团队开始持续拉胯。
字节跳动的张一鸣也信奉人才密度的意义。他说：“一些更好的方法是增加人才的密度，增加具有广阔视野、良好价值观、知识和能力的人才的数量。如果对所寻求的人才缺乏了解，公司的系统将不得不非常详细，但是如果面对一群高素质的人才，规则可以变得简单，成为一些原则。我们公司将此总结为‘与杰出的人一起做有挑战性的事情’ 。”

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03如何计量人才密度？
企业家们对于人才密度的高度关注，传递了打造精英团队的理念，但却并没有给出一个计量方法。我认为，基于人才密度的丰富内涵，很难用传统的人才占比或员工平均素质等指标来进行刻画。我倾向于将人才密度定义为，一元的“不确定薪酬”可以买到多少人才能力。公式如下：
【华为字节奈飞关注的“人才密度”，是个什么鬼？】
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