梁汝波：规则增加可能导致组织僵化( 三 ) 5月24日消息

相比标准，我们更关注人和能力本身，会通过一些样例对比来定级别，通过讨论来对齐标准。我们看一个同学他应该是什么级别的时候，经常会讨论这个同学可能跟某某类似，类似的点在哪里，为什么他们应该是相同的级别。同时，我们的团队里面允许“跨级晋升”、“快速晋升” ，在这个过程中不会硬卡比例、抠标准，总体上灵活度比较大。
另外在薪酬管理上，首先，我们针对特定的序列级别，会根据市场情况确定出一个薪酬范围，但这个范围也是参考性的，也是可以被突破的，只是突破时需要审批，列出突破原因。同时，我们在管理上也会追踪溢价的情况，观察溢价同学的后续绩效表现，通过这种方式去观察溢价的合理性。
我们的调薪和年终奖都有相应的模型。对一个具体的员工、具体的案例，系统会根据一定的逻辑推荐薪酬和年终奖的范围，但这些范围都是参考性的，都可以突破。我们会通过报表查看整体情况，跟历史进行横向纵向的对比，也会查看突破模型的案例。
我们的绩效考核分两种，一个是员工绩效考核，另一个是针对团队针对组织的绩效考核。绩效考核里没有强制分布，没有末位淘汰，但我们有评估会议，大家一起来对齐，以一定的规则去查看绩效情况是不是合理。我们会看绩效分布，和历史、和其他组织进行对比。我们也会重点看需要关注的案例，比如持续高绩效的同学，持续低绩效的同学，绩效波动大的同学，以及上面说的溢价案例等等。我们还会去看同一级别同一序列不同人的绩效分布。我们通过一些视图，可视化地看到绩效情况分布，避免一个同学实际业绩比另外一个同学好，但绩效结果却是反着的。我们通过评估和对齐，让绩效考核总体上趋向于合理。
在组织绩效方面，我们定了一些方向性的共识，比如不以绝对产出定绩效。一个业务数据很好，这个组织的绩效就一定好吗?不一定。我们以是否超越惯性来看绩效。有的业务数据好，有可能是躺在之前的势能上，是因为之前打了一个很好的基础。我们特别看重是否能创造势能、在惯性的基础上去创造势能。整个组织绩效基本上只有这个共识，至于整个过程怎么进行，主要是通过大家讨论，在过程中对齐：“组织绩效合理情况是什么” ， “我们为什么说创造了额外的势能” ，或者“为什么这个数据好只是因为惯性” 。我们会针对这些话题做一些讨论，然后形成结论。
对于组织绩效的结果，我们怎么去应用?我们确定了一个组织它的绩效是好或者一般，会有什么影响呢?事实上，我们现在对于组织绩效结果的应用其实没有特别明确的规则，只有方向性的指导。如果一个组织的绩效很好，这个组织可以在奖金上有一些侧重。至于如何侧重，比如说是只对这个组织里的关键人员进行非常大力的激励，还是对组织里面表现比较好的同学普遍加大激励，这些都由管理者来定。
系统可以看到不同绩效组织员工的最终奖金情况，如果有一些异常，我们会在评估和对齐的时候，讨论为什么有这些异常。只要有合理解释，都是可以的。我们之前也讨论过，如果你把逻辑规则非常明确地定出来，大家的关注点可能会转移到为自己的团队争取最大利益上来。这样会导致后面难以忠于事实来对业务势能进行客观讨论。