原圈科技的躁动“青春期”：连续3年近300%营收增长( 四 ) 原圈科技CEO韩剑文|马继伟201

原圈科技做过人才盘点和组织能力建设，也尝试让一些资深员工做品牌文化官。原圈科技还组织企业文化建设相关的培训，采购外部的咨询、服务，并尝试将之贯彻到绩效中来。
一个月前，韩剑向员工做了一个主题为《网飞、贝壳和原圈，好的公司都差不多，而烂的公司各有各的烂》的分享。他想启发大家通过思考为什么网飞和贝壳的企业文化做得那么好，原圈科技的企业文化怎么样才能做得那么好。
此后，韩剑支持、推动了原圈内部两大举措：
一、设立P岗和M岗
原圈科技初成立时，管理人员也是专家，工资待遇都比较高。公司规模大了之后，若无P岗，按照早期的分配原则，则做管理的就薪资多，技术型专家薪资少。设立P岗、M岗就是要扭转这个“惯例”，“只要专业强，保证你薪资一样多，甚至更多。”
二、全员持股方案
今年，原圈科技即将推行全员持股计划。为了使得董事会通过全员持股计划，韩剑和董事会沟通了数月。韩剑希望通过全员持股的方式让所有人都能够参与公司成长、能够成为真正意义上的企业主人。
他认为，原圈科技不是属于少数人的，“一线员工同样在给公司做贡献。”而这些贡献值得被回报。
韩剑觉得，具备这些前提，才能够形成培育公司文化的土壤。
之前，内部培训时，他告诉员工：原圈科技现在还没有企业文化。员工开着玩笑说，怎么这么没文化。韩剑说不是，不是原圈科技没有文化，而是不能搞类似于协同、专业的词做成条幅挂在墙上。“写几个大字在公司挂着没有用” 。
当日，他还告诉员工，原圈科技终将整理出一套属于自己的公司文化，同时把它灌注到每一个原圈人的日常工作中。
2、正在形成的竞争观
韩剑，强调原圈科技与友商是错位竞争，而非正面竞争。和友商相比，原圈科技的基因和对营销的理解也是不一样的。
另外，原圈科技目前还不是公众公司，所以可以做更多的长期规划。
目前，他关注的是增长，是越来越多的客户，是越做越好的产品。在原圈科技的核心领域，他有必胜的信心赢得一切。因为原圈科技做得足够专注，而且深耕多个行业。
“其实，你最终是在做自己。做好了自己，那些没有你做得好的人就会被你打败，或者被时代淘汰。”
04结语
现在的原圈科技，有点像进入到躁动的青春期的年轻人。成长得有多快，躁动就有多大。不拒绝闯祸，拥抱的是成长和变化。
青春期，也正好是做梦的年纪，他们在现实的“天际线”上描绘属于自己的风景。
面对不确定和“躁动”，积极的进取心和危机意识必不可少。这两者也是韩剑回答“什么塑造了今日的原圈科技”的答案。
另外，至少领先行业1年是一个高速发展的企业必须具备的前进姿态。采访中，韩剑还提到过去，原圈科技基本上每一步都至少领先行业1年。
作为产品型的CEO，韩剑说，原圈科技满足客户的不仅仅是现在，更主要是将来的需求。其考量有二，一做产品必须要有前瞻性，二不能陷入到静态思维去。
高速发展的企业不能有“傲慢和偏见” 。“傲慢和偏见”是韩剑总结的、看不到未来的人的特征之一。保持开放的心态非常重要，“只要保证你的心是开放的，就会越做越好。”而资源、信息等也会向开放的人聚集。
韩剑说，“内部成长，外界助力，我们就能更好。”
(文章来源：i黑马微信公众号)
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