平行策略、场景增量，拆解阿里生活服务新棋局( 二 ) 在生活服务市场

事实上，在“飞高了”正式构建前，阿里的实验已经开始了。
譬如说，饿了么买药服务联合高德推出“地图找药” ，提升了饿了么平台产品和服务的丰富度；高德与饿了么口碑合作，用户可在高德一键直达饿了么门店页面，享受排号、外卖、预定自提等服务。
再举个例子，从高德、支付宝上切入机票或景区门票，承接者则是飞猪。这二者在运营者的视角下又有差别，前者往往是行中催生的需要，后者的即时服务感更明显，同样是流量，指向的供给组织和服务细节各不相同，飞猪在这个语境下的任务是需求的分层运营和整合。
作为用户平台，可以带来对应场景的人，作为服务平台，可以输出贴近场景的供给。从合作细节可知，饿了么、高德、飞猪在各自场景和职能上有独立深入和相互弥合的价值。
02
生活服务要位度渐显
从业务发展角度来看，互联网巨头的生长可以分成三个阶段，即原业务的边际横向扩张>产业链的纵向扩张>组织能力的输出。
在第一阶段，互联网企业在原有业务做到一定规模后，依靠在原业务上积累的经验，可以将业务横向扩张至与原业务相近的业务上。到了第二阶段，互联网企业可以凭借对行业的理解和优势（一般指渠道优势），进行产业链的纵向扩张。
至于第三阶段，则与前面两阶段有着明显不同，利用在前期业务中积累起来的技术、人才、资金及组织能力，进入一切与互联网相关、能用互联网技术改造的领域，即便新领域与原业务毫不相关。因而，互联网巨头到后期培育新业务，最终考验的是组织能力输出。
阿里的此番动作，无疑是想以组织能力角逐生活服务竞技场。
根据国盛证券最新研究，本地生活服务行业总规模未来有望以每年8%左右的增速增长，到2028年达到15.56万亿元的规模。需要注意的是，从用户的消费频次与习惯来说，新服务的演进方向必然是更快、更近、更密，在此基础上，即时性消费入口价值、线下履约能力、基于LBS的运营能力将显得格外重要，这同时也是阿里生活服务的耦合逻辑。

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图：本地生活服务广告市场规模（来源：国盛证券研究所）
不确定的是，三个“明星级”业务的耦合，不同于寻常的并购和组织合并，阿里接下来所要面临的考验，是如何对生活服务市场变化作出快速反应，找到契合和进入点，在“飞高了”既有业务基础上进行灵活的排列组合。
03
场景增量，反击的信号
传统团购和电商平台陷入增长瓶颈期，已然是不争的事实。
以美团和京东为例，两者都下注同城零售，寻求第二增长曲线。前者在同城零售领域已形成高线城市生鲜到家+闪购，低线城市社区团购的新格局，并通过高频生鲜流量入口，希望与餐饮外卖和本地生活服务形成联动；后者成立大商超全渠道事业群，整合原有的京东超市、消费品事业部、新通路事业部、7FRESH和1号店，配合同城零售的“物竞天择”项目以实现“半小时达生活圈” 。
从某种程度上来说， “飞高了”反映的是阿里板块式治理、矩阵式发展的思路。
但想要在生活服务的鏖战中突围、甚至胜出，还是需要“微创新” 。新眸查阅大量资料、采访了相关业内人士后发现， “在生活服务领域，阿里所做的，和美团并不相同。”具体而言，美团侧重于“本地上门服务” ，阿里侧重于“场景增量” 。