索尼复活秘闻：在一线找到答案杉本贵司：“定义了索尼存在

杉本贵司：“定义了索尼存在的意义和价值（purpose），并将其作为企业文化传承下来，这是最重要的成果” ， 2021年5月，索尼改名为索尼集团后第一次召开经营方针说明会，会长兼社长吉田宪一郎在会议伊始这样表示。
在“国际消费电子展（CES）”上演讲的平井一夫（2018年1月，美国拉斯维加斯）吉田担任社长已经3年。按照他的说法，提供让顾客不由自主感动的商品和服务才是“索尼存在的意义” 。
距离数字家电开始普及已经过去约20年的时间。在此期间，持续不断的通用化浪潮席卷全球家电行业，索尼也被卷入其中。追求令人感动的品质意味着与通用化路线的诀别。
也就是说，不仅仅是家电，包括游戏、电影、音乐、金融在内，所有业务都谋求与其他公司的差异化才是索尼存在的意义。
吉田在说明会上补充道“这些业务2012年起就一直秉承这种理念” 。这里指的是前任一把手平井一夫就任社长兼首席执行官（CEO）的时期。正是在2012年，平井被委以重任执掌连续4年陷入合并净亏损的索尼。当时平井是怎么想的呢？
平井回忆道：“我最初想到的是，索尼根本没有使命、价值、愿景等‘打算成为什么样的企业’的所谓规划。我觉得，当时公司里甚至充斥着‘这种(规划)显得俗气’的氛围。”
“结果，电子、游戏、电影、音乐等各项业务都在各奔东西。我认为，正因为现在业务范围如此广泛，才需要首先定义‘这家公司是为了什么而存在，打算如何发展’ 。不明确这一点，做什么都毫无意义。”
在从音乐和游戏等“非主流”业务领域来到索尼总部的平井看来，当时的索尼是一家一盘散沙的公司。如何把这样的公司凝聚在一起呢？事实上，在一开始他就遇到了挫折。
平井提出了“One Sony”的口号。这与前任一把手霍华德·斯金格（Howard Stringer）反复强调的“Sony United（统一的索尼）”思想十分相似。但即便提出“要凝聚成一体”的理念，也不清楚应以什么为核心团结在一起。

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平井一夫在印度尼西亚参加员工大会（2017年）
当时索尼面临着危急状况。按常理来说，应该首先决定止血，但平井却执着于寻找代表着企业整体大方向的“词汇” 。其中理由是后来发展为大企业的风险企业都遇到过的课题。
“我觉得创始人井深大与盛田昭夫，以及两位创始人的接班人大贺典雄时代都没有什么问题。因为当时企业还小，而且是由领袖型人物在经营。但我不是什么领袖型人物” ，平井说。
那么，一直行走在索尼“非主流”领域的平井该如何让这个失去增长势头的庞大集团凝聚在一起呢？
他决定到一线寻找答案。就任社长的第一天参加完入职仪式，第二天他就奔赴仍留有3·11东日本大地震痕迹的仙台技术中心（宫城县多贺城市）。
从此以后，平井每个月都会前往索尼在世界各地的基地一次，每到一个地方，都会召集员工召开员工大会。他还利用出差间隙，以30～40多岁的人为中心召开午餐会。在倾听一线意见的过程中，他发现了“感动”两个字。
平井说“我当时打算把创始人一代想要实现和表达的理念换成‘感动’ 。井深在企业成立宗旨中提到了‘自由、豁达、快乐的理想工厂’ 。创造出让世人都赞叹‘很棒’的商品是索尼当时的目标。”
“但由我来提出这样的说法不会有效果。不会打动员工的心。因此我重新思考了索尼应有的形象。决定‘成为一家提供感动的企业’” 。