杨峻:构建驱动数字化转型的自演进组织
本文由36氪企服点评专家团杨峻原创
文章图片
文章图片
36氪企服点评专家团——杨峻
————正文————
目前 , 很多头部企业意识到未来成功的企业也会是科技驱动型的企业 , 所以纷纷招CDO , 要做数字化转型 。本篇文章就如何构建驱动数字化转型的企业做一下讨论 。
笔者认为 , 企业的信息化部门分成三类:一种是传统的信息化部门 , 一种是数字化赋能的部门 , 一种是数字化驱动的部门 。下面先介绍一下企业如何进行数字化驱动 。
文章图片
文章图片
Figure1 数字化驱动的业务模式转型五部曲
如上图所示 , 数字化驱动的业务模式转型的五个主要步骤如下:
1.三权:推进数字化转型的必要资源和权力 。决策权:
不是指仅仅赋予CDO或CIO数字化部门内部的决策权 。而是说数字化部门要参与业务部门(市场、销售、制造、研发、供应链和服务等)的决策 , 要驱动业务部门通过数字化技术进行业务模式和业务流程的再造 。这个需要公司在组织架构和权力决策机制上予以保证 。笔者在后面会介绍如何“构建驱动数字化转型的自演进组织” 。分配权:
一个是指数字化部门要有数字化项目资金投入的分配权 , 另一个是指数字化部门对员工薪资和奖金的分配权 。尤其是后者 , 笔者标题提到要建立自演进的数字化组织 , 其前提是必须要使数字化部门有这方面驱动转型的欲望 。转型后的高产出 , 从而产生自身的高回报 , 从而产生推动转型的欲望 。但“高回报”这块很难在原公司内部中实现 , 所以需要新建社会化公司来完成 。笔者会在后面“构建驱动数字化转型的自演进组织”中介绍 。人事权:
除了对数字化部门的人事权 , 也需要对业务部门中与数字化转型相关的岗位有人事权 。很多公司业务部门本身是有数字化岗或信息岗的 , 这一块会与数字化部门产生冲突 , 致使很多数字化战略推进发生困难
2.对业务的引导和驱动 。
如果数字化部门仅仅是派人支撑业务部门 , 那是数字化赋能 。数字化部门要和各业务线(市场、销售、制造、研发、供应链和服务等)一起制定数字化战略 , 并且有相应的组织架构和机制 , 使其贯彻下去 , 而且要对业务条线进行督导和考核 , 这是数字化驱动 。
3.驱动业务模式转型设计
要驱动业务转型 , 就得对传统的业务模式 , 根据最新的数字化思维和数字化技术 , 进行改造和创新 。
文章图片
文章图片
Figure2 数字化转型的模式设计RMB-PT方法
如上图 , 笔者在之前以服务数字化转型为例 , 介绍了如何通过RMB-PT方法去规划业务的数字化转型 。
4.支撑业务模式数字化转型的六大类创新
为了实现业务模式的数字化转型 , 需要进行六大类创新:1、业务方式创新;2、盈利模式创新;3、人员能力创新;4、组织架构创新;5、运营方式创新;6、数字化工具创新 。笔者在之前文章《数字化时代的B2B服务转型》系列中 , 以服务数字化转型为例 , 介绍了如何进行这六大类创新 。
5.数字化转型的业务产出
为了在企业内数字化转型可以得到业务部门的支持 , 不断投入 , 不断迭代升级 , 我们需要在在第三步业务模式设计时 , 就设计数字化转型的短期引爆点和业务价值提升衡量方法 。一切都要事先达成共识 , 一切都要可量化 , 一切都拿数字说话 。否则就可能由于一些负面事件 , 致使数字化转型无疾而终 。
- 七款新品集中亮相,数说故事超前布局「数据驱动+AI 赋能」应用闭环
- 梦网科技:5G消息如何构建数字经济新基石
- 魏牌:向用户型品牌转型,构建To C用户体验模式
- 微软发布全新Linux DirectX驱动程序
- intel向mesa22.0驱动中一口气增加20个不同设备i
- ZENX知定堂钱晟轶:驱动新增长,公私域联动助力企业数字化转
- 龙芯自主指令系统loongarch初步构建基础软件技术体系
- 数字赋能,加速构建“云商城”“云商街”“云商圈”
- 世界上体形最大、载重和越野能力最强的电驱动四足仿生机器人
- 创新驱动加快IPO步伐 慕思打造产业技术发展新高地