站在“上帝视角”，向下看“内推”工具应用( 三 ) 玩转内推

天猫是个十足的技术性营销型企业，在这类企业中有个普遍的特点，那就是“目标感”极为强烈。
无论是销售目标还是项目目标，这类企业的文化中一定有个深入骨髓的习惯，那就是一切都要“量化到点” 。
有了这样的文化基础，在天猫“内推”这件事上，我们就大约找到了问题的起因。
很简单，人力资源将“内推”真正做成了渠道，并使用同管理第三方外部渠道同样的目标管理思路，要求落实到岗，落实到人。
习惯了这样管理第三方机构的人力资源从业者们明白，只有这类管理方式才能让第三方渠道的任务完成进度能够和他们自身的需求进度尽量吻合。

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然而他们在把这样的渠道管理思路“举一反三”的时候，忽略了渠道特点这个漏洞。
前面我们讲了，内部渠道和外部渠道有天然的不同。服务我们的第三方机构是专业人士组成的，虽然也许在为我们推荐候选的那个年轻的猎头助理仅仅是个应届毕业生，但是他背后有强大的公司专业流程和专业团队支撑，这就让他能够很快明白我们的需求，并在背后团队的支持下，较为有效的解决我们的问题。
然而内部渠道就不一样了，业务部门和技术部门的员工，甚至管理层都是人力资源管理专业的“纯外行” 。
外行和内行没有充分沟通的情况，很可能就是内行以为自己说明白了，外行以为自己听懂了，但执行出来的结果却天差地别。
这是专业和价值理念差异造就的天然鸿沟，很难一次性逾越。
我对造成天猫“内推”事件这样结果的起因猜测是，天猫的HR像管理外部渠道一样，给各部门下达了“内推”指标。
这个内推指标可能是，每个部门提供多少份有价值的简历，并根据简历质量提供相应的奖金激励或绩效分值增减等激励。
各部门的老大有着强烈的好胜心，因此层层传递一定要保障任务完成的完美度，于是有了层层高压“盘剥”现象。
比如某个2000人的大部门，大领导接到的任务是200份高质量简历。那么其在对下级分类中500人组成的四个二级部门的任务分配就是，每个部门必须提供150份高质量的简历。
而500人二级部门的领导向下面十个小组分配任务的时候，又变成了每个小组必须提供50份高质量的简历。
小组长接收到任务为了圆满完成，只能在50人的分组中要求每人提供2份高质量的简历。
哈！这就是销售类组织特有的“任务盘剥”现象，大组织常见。但是人力资源部门的从业者，也许没有预计到这样“多米诺骨牌”的影响。
同时，在内部渠道管理中最重要的一环“培训”这个环节，人力资源也没有起到深入的指导作用，最终造成了和预想的效果并不一致的争议现状。
总之，这是一件因为人力资源本身工作疏忽造成了一个衍生现象，当我们跳出问题本身看的时候，就发现事实本无对错，仅有“不足”而已。其实，我们身边大部分事件，归类来归类去，也都大致是相同的道理。
今天借这个话题，展开一组对于“上帝视角”的讨论，不知道有没有帮助。
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来源：人力资源管理