上市首日破发，负债10亿，顺丰同城业务做得起来吗？( 二 ) “顺丰系”再添一上市公司

2018年-2020年以及2021年前5个月，顺丰同城分别实现9.93亿元、21亿元、48.83亿元、30.46亿元的营收，同期亏损为3.62亿元、5.73亿元、7.69亿元、3.53亿元，营收逐渐提升的同时，亏损也在逐渐拉高。
而顺丰同城的成本支出主要来自于人力外包以及雇员福利，在2018年-2020年间占据营业成本的97.8%、97.3%、97.8% 。

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这也就是说，顺丰同城的成绩基本上靠人力支撑进行累积， ROI极其不健康。
同样的在即时配送领域，顺丰同城也打了概念擦边球，例如将自己标榜为“独立第三方”配送，将达达（归于京东）、美团配送（归于美团）、蜂鸟（归于饿了么）视为中心化平台而排除在外。
据天眼查数据显示，以2020年及截至2021年3月31日止12个月的订单量计算，顺丰同城的市场份额在10%-11%浮动，美团蜂鸟、达达占据了实时配送市场份额的60%以上。
不过在整个即时配送领域中，亏损依旧是常态，据达达的招股书显示，在上市前的2017年-2019年，达达总营收从12.17亿元增长到31亿元，净亏损分别为14.49亿元、18.78亿元、16.70亿元。
那么同城即时配送的出路又在哪里？

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三、顺丰同城，咬牙突围
顺丰对亏损的解释是，在2018年后进行覆盖城市扩张，所以亏损增加。
但纵观净亏损率，顺丰的亏损率在持续收窄。据招股书显示，顺丰其毛损率由2018年的23.3%收窄至2021年前五个月的0.9% ，同期净亏损率由33.1%收窄至11.6% 。
亏损的原因一方面是基本成本太高。
其一是雇员成本，在前文提到，与骑手相关的劳务外包和员工福利，占总支出的97% ，在国家出台保障骑手权益政策逐渐明朗之后，这一成本只会越来越高；其二是基础物流建设成本，即时配送无法像快递一样，形成一定规模的中心化仓储基地，用以降低成本，分散性、网状去中心化的即时配送特性，给顺丰同城的“网点”铺设压力很大；其二是营销成本，对蜂鸟、达达来说，来自饿了么、京东的流量能够形成较为稳定的用户输入流量，对顺丰来说，营销获客的成本将会更高。
另一个亏损原因则是，业务较难规模化运作。
前文提到，网状非中心化的物流更依赖于点对点业务，很难将业务形成规模化，这有别于标准化业务，也落后于高频外卖业务， B端业务尚且可行，但在更为庞大的C端市场，很难形成稳定订单。

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其三则来自于骑手，在当下拥有多个竞争对手的情况下，带着美团帽子、穿着饿了么衣服、载着达达的箱子的“融合”配置屡见不鲜，骑手的规模已经很难出现大规模增长，常常出现一位骑手兼职多个平台的现象，骑手的归属感、流失率处于一个微妙的“平衡”之中。
顺丰同城需要解决的问题也极其清晰，就像王卫所说，不依靠商流，要做第三方，那就要找到除电商、外卖之外的第三流量输入，其次则是在基础成本上进行“降本提效” ，培养自己的分散式物流点以及“顺丰军” 。
再次则是尽可能推动多元业务商业化，即增加盈利点，上市之后，面对无流量输入、营收依靠配送的业务，终究是顺丰跻身第一梯队玩家的一大桎梏。