美团买菜是如何“捆”住一个平台的？( 二 ) 去年下半年以来

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这似乎与美团以往在其他业务领域（甚至包括优选业务）的“攻城略地”战术有较大差异，不再横向追求开城与覆盖速度，转而先围绕一线市场做纵向的供应链深耕与扩品类。这也有其战术逻辑的道理。
因为从2018年兴起新零售概念后，市场初期围绕商超的改造更多围绕“场”而非“货” ，一系列新颖的消费方式应运而生，把人重新拉到线下。但消费者兜兜转转一圈下来后发现，场景新鲜感褪去，真实诉求仍然在万变不离其宗的商品上。既然这部分消费者不是图便宜来这些平台（或进店）消费的，那就对便利性、品质和丰富度有更高要求，便利性不只包括坐等上门，还包括平台帮消费者精选出好菜的时间与精力成本。
另外，由于国内日常消费分层差别很大，农产品和生鲜的流通集约化程度比较低、渠道分散，新零售使用同一套标准化产品模版去试探下沉市场的难度很大。这两年陆续有相关的门店和服务在二、三线市场关闭，一是价格偏高，二是拓店速度超过了深挖当地消费者实际需求的速度，导致本地人不买账。现在倒不如集中资源把供应链做厚，在有限的区域范围内通过标准化实现投入产出效果。
相比，四年前亚马逊直接花了上百亿美元把高端超市WholeFoods买下来，原有供应链已经很成熟，亚马逊给它添加的是配送网络、Prime会员、JustWalkOut无人结算、无人配送等科技工具。即便当地的农业集约化更高、消费力更统一，亚马逊还是想尽量降低WholeFoods的商品价格，以适应更大范围的网上订单。但对于那些不太热门的区域，它需重新收取配送费以缓解成本压力。
自有品牌将释放利润率
下半年来，与美团买菜建设直采基地拓品类相伴的是增设大仓拉动销。这两个战略有一定关联性，源头直采入库大仓（中心仓），大仓再到服务站（前置仓），是一套标准化流程。大仓的空间与温控技术能承接更丰富的SKU选品，以拉动单均消费额提升，降低单位配送成本。从同类已上市公司财报成本结构看，除了自营商品本身的成本外，最大的成本开支还是物流。规模化订单仍是降低物流单位成本的主要方法。
据美团管理层在Q3分析师会议上透露，尽管三季度有新仓投入使用，但美团买菜的经营利润率与前几个季度相比保持平稳。此外，在该季度美团买菜加大了像自动驾驶、无人机配送以及订单匹配技术等科技研发投入。这给予了投入和重视的内部信号。
生鲜电商本身是毛利率比较薄的领域，因为多数情况下商品的进销差价基本是“卡死”的。除了规模化摊薄物流成本，用技术手段降低损耗率，用算法提升货与人的匹配效率外，互联网公司以前并不擅长从“货”本身上打主意。但恰恰是货品结构里存在提升毛利率的奥妙，这也是近两年像便利蜂（不眠海）、永辉（田趣）等各种商超形态学习国外，开发自有品牌的道理所在。

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德国海德堡Aldi
德国Aldi超市（奥乐齐）目前在上海开店风生水起，本土店的自有品牌SKU占比还不算多，但在德国当地，这个比例至少能达到95%左右。尽管它在国外的定位只是一家廉价超市，东西可能没有像瑞士Migros超市那么“高级” ，但正是百年来的自有供应链管控力让Aldi能把商品定价打下来，同时保持不错的毛利润。酒是它的特色之一，酒本身就是毛利率较高的商品。国内有不少地方的商超团队曾到上海考察过这家超市的供应链。