比亚迪“闭门造车”的背后( 二 ) 2021年

但是，自给自足的封闭，最终走向了不思进取和内部腐败，产业链上下游部分企业结成了攻守同盟，拖累了比亚迪。
“为了达到第一的目标（实际上是数量上的第一），企业一定会做些很奇怪的事情，比如价格战，比如因为过于急于上量而导致的质量问题等……还没见过成本优势可以成‘护城河’的，很少有企业能长期维持低成本的，制造业好像没见过。而且靠自己产品卖低价的企业就很难有长久的，至少我没见过。这是我的观点，和BYD无关” 。
段永平在雪球上的回答一语成谶。2011年比亚迪全年销量为44.85万辆， 2012年微增至45.6万辆，远远低于2010年52万辆，同期中国市场销量并没有下滑还在增长。比亚迪净利润从2009年的40.8亿元暴跌至2012年2.1亿。
比亚迪没变，但它的消费者变了，他们需要的不再只是车，而是一辆好车。
吃了“垂直整合”十余年红利的王传福，挨了一记重拳，经历了长达3年的模式调整才回归到平稳。
可倔强的王传福依旧不肯放弃这个立身之本，只不过这一次， “他”和“它”都变了。
“封闭的东西会落后，彼时老是和过去比，而不会和市场比。一旦开放市场化之后，既要和过去比，又要和同行比。”王传福痛定思痛拉动改革。
自2012年开始，王传福推动比亚迪大面积接入外界供应商，甚至分车型明确了外部配套率，例如纯电动最低要达到50%以上，价格合适的话能到75%更好。
同期，比亚迪开始整合内部组织架构，推行“事业部公司化” ，一些业务开向全行业配套，另外一些出售或关闭、如座椅、模具、橡胶等。2015年，比亚迪还将柔性线路板、液晶显示屏及模组、摄像头等业务（原第4事业部）以23亿元价格出售给江西合力泰。
有限资金和资源注入给更核心的项目， 2013年，王传福决定不再在传统燃油车上跟合资品牌纠缠，核心战略转向新能源汽车。
传统汽车制造业，行业发展进入成熟期，专业化分工效率更高，能获得更好的管理、品质和成本要求。
然而，像新能源汽车这类处在市场开拓期的产品，零部件企业未必能同步跟紧厂家掌握技术。而且，开拓期产品的市场规模小，前景不明朗，产业配套匮乏，冒险者寥寥无几。市场规模决定了零部件供应商价格，玩家少的市场，零部件成本更高，或者造不出来。
企业投身垂直整合，下场做零件才能推动产品落地，这是被逼无奈的选择。当自行研发一些零部件时，企业会更深刻地理解自己的产品并知道如何改进它，自研经历的磨难会变成企业巨大的财富。
所以，错不在垂直整合，而在怎么做。
丰田称霸燃油车时代，靠的是登峰造极的内燃机技术，车玻璃和轮胎是谁提供的并不足以影响战局。执念“垂直整合”的王传福，依旧专注于“全产业链”赛道，但“专且精”——聚焦“三电”等核心技术自研自制。
21世纪初，靠模仿丰田花冠造出F3挽救销量的比亚迪，今天已经能反向给丰田输出“三电”技术了，从徒弟变师傅了。
聚焦后的比亚迪日子似乎过得好了起来。5月19日，王传福亲眼看着比亚迪在深圳下线第100万辆新能源汽车，成为首家达成这一里程碑中国车企。不过，这个胜利有点遗憾，靠上海超级工厂的加持，特斯拉早在2020年3月就达成100万辆新能源汽车的下线，成为全球第一。
这种超越，仿佛就是一种产业竞争宿命的隐喻。
被称为“车圈苹果”的特斯拉，走了一条与比亚迪背道而驰的路径——自研的系统+芯片，外包制造产业链。但早期，特斯拉也是花了大力气自研产品，甚至包括工厂的器械臂，才搞明白怎么造车的。