在此背景下 ， 当多数餐饮品牌选择“躺平”甚至关店来缩减成本时 ， 海底捞却选择了反其道而行——大肆“抄底”开店 。原因其实不难理解 ， 疫情期间大批餐饮店闭店 ， 将让出的点位“抄底”租入 ， 等疫情结束后市场上迎来“报复性消费” ， 届时一定会带动营业额的大幅增长 。按照张勇的预判 ， 到2020年9月份疫情就会结束 ， 此时正是放开手脚大干一场的好时机 。
然而从实际情况上看 ， 张勇显然低估了疫情的影响 。虽然海底捞门店数量比之前更多了 ， 但是餐厅的核心指标翻台率却在一路下滑 ， 2017~2019年还能维持在5上下 ， 可是2020年直接降至3.5 ， 2021年更是降到只有3.0 。究其原因 ， 除了疫情反复对于线下场景的冲击之外 ， 新开店大幅提速也带来了翻台率的摊薄以及对老店的分流 。须知 ， 高翻台率意味着高周转 ， 而高周转意味着更为充沛的现金流 ， 能在很大程度上弥补门店扩张而产生的各项支出；可若是翻台率下滑 ， 公司经营压力必然会与日俱增 ， 这便是导致海底捞2021年财务数据不佳的直接影响因子 。
进一步分析 ， 三线以下的中小城市又是海底捞疯狂“抄底”的主要区域 ， 那里品牌化连锁餐饮企业较少 ， 居民消费能力普遍不及一二线城市 ， 餐饮个体户抗风险能力也较差 ， 于是就空出了大量的黄金地段 。而海底捞正是瞄准了这些地方 ， 不断开店 。数据显示 ， 2019年海底捞在三线及以下城市的门店数量为194家 ， 2021年暴增至559家 。
但是这种大面积扩张 ， 不可避免地带来了一个严重的问题 ， 那就是门店扩张与员工培养的错配 。
公开资料显示 ， 海底捞新店店长都需要至少一年的“走基层”阶段 ， 从初级服务员到高级服务员至少要六个月 ， 从高级服务员到店长也至少要六个月 。这样长周期的培养体系 ， 显然是跟不上海底捞门店扩张的速度 ， 一旦经验不足的店长迫于形势而强行上任 ， 势必会让门店的经营质量打折 ， 包括海底捞一直引以为傲的服务 ， 而这又会反过来进一步稀释门店的翻台率 。
于是便有了张勇2021年在公开场合的认错：
“我对趋势的判断错了 ， 去年6月我进一步作出扩店的计划 ， 现在看确实是盲目自信 。
不仅如此 ， 整个火锅行业格局的变化也在影响着海底捞 。
从供给端看 ， 火锅行业具有菜品标准、工艺简单、复制性强 ， 进入门槛较低等特征 ， 致使越来越多的新锐品牌相继崛起 ， 数据显示 ， 近两年包括巴奴、查特熊、周师兄、锅圈食汇、朝天门码头等在内的火锅品牌都完成了新一轮融资 ， 而消费者的选择也越来越多；从需求端看 ， 疫情的反复让餐饮业需求的恢复进程相对缓慢 ， 继而造成了火锅赛道愈发拥挤且增量有限的局面 。这些对于海底捞来说 ， 显然都不算是好消息 。
内忧外患相叠加 ， 这便是海底捞面临的艰难处境 。
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海底捞并非没有意识到问题的严重性 ， 而且已经在主动寻求转变 。
2021年11月5日晚间 ， 海底捞发布公告 ， 将实施“啄木鸟计划” ， 该计划被市场比作“刮骨疗毒”、“断臂求生” ， 具体内容包括三个方面：
其一 ， 关店计划：2021年关闭276家海底捞餐厅 ， 另有32家门店停业整修 。闭店餐厅中 ， 16家为合约到期等原因关闭 ， 其余260家餐厅出于商业区客流量少、门店经营业绩不及预期等原因 ， 在“啄木鸟计划”下永久闭店 。
其二 ， 管理层改革：从核心管理层来看 ， 李瑜出任大陆COO、王金平出任港澳台及海外COO ， 新班子有助于避免裙带关系、推进改革 。从中层管理来看 ， 目前公司共有15 位大区经理 ， 下设“家族长”监督“家族内门店”的管理和经营 ， 各级中层管理对门店经营负连带责任 。

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