这一次，谁能“捞起”海底捞？( 三 ) 本文转自：蓝鲸财经文

其三，重建并强化部分职能部门，恢复大区体系。
与此同时，海底捞还做出如下变革：
2021年，海底捞方面推出众多周边产品，以增加用户粘性；2022年元旦起，海底捞改变以往单品单店零散上新、区域逐步推广至全国的做法，从全国、区域双体系推进产品上新，且保持全国至少一年两次的上新节奏；2022年3月20日，海底捞捞粉节对外宣布在线注册会员数破亿……
上述内容，充分彰显出海底捞精细化运营的战略转型思路。从结果上看， 2022年1月，海底捞整体翻台率环比去年12月有所上升， 2月翻台率较1月有了进一步提升，同时也高于去年2月份翻台率，不难发现，公司经营调整已经初见成效。
客观地讲，海底捞的品牌价值、优质服务等核心竞争力并没有因为收缩业务而消失；并且伴随着行业洗牌的加速和中小火锅店的出清，海底捞的行业龙头地位仍然稳固；同时，海底捞目前依旧手握着充裕的现金和人才储备。想要实现困境反转，并非没有可能。
不过，还有两大难题摆在海底捞面前：
（1）当火锅主业渐渐触达天花板，优势不再如往昔那般明显之时，如何才能继续拓展新的业务增长点，凭借“第二增长曲线”来熨平周期？
（2）当“极致服务”成为一种理所当然的存在后，其带给顾客的边际效用难免会逐渐下降；另有些顾客对“极致服务”产生审美疲劳，出现“不过如此”或“过度服务”的负面评价。面对这些境况，海底捞又该如何去持续吸引并留住顾客呢？
当然，海底捞还要考虑，如何应对各地疫情反弹给公司经营的改善趋势带来的扰动——而这，也是整个餐饮行业所面临的共同问题。
海底捞何时才能走出至暗时刻？且让时间来给我们答案。