让智能世界不缺卓越的数字人才( 二 ) 从过去十年来看

如果这些点找到之后还不能解决问题，那就要思考另外一个点，就是要落脚到具体的我要去做什么能够保证我的转型成功。
今天讲的是人力资源的主题，所以我要清晰地回答另外一个问题，如果我们把所有的业务的战略都想得很清楚，数字化转型如何转型转得很清楚，我们是不是能够顺利地完成我的数字化转型，让我的企业腾飞了？也不一定。

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我们还要解决另外两个问题，就是领导力和价值观——这是我们的方向和根本。另外一个就是整个企业在整个数字化转型中的整体的核心价值——这是我们的基础和决断力。
如果说把业务想清楚了，转型的路径想清楚了，那我们有没有清晰地回答这几个问题：
第一个问题，这些想清楚的事情最大的问题和风险是什么？这些问题和风险能否在组织人才氛围上找到答案？人力资源在我应对数字化转型中我要去做什么？
对内来讲，我需要去简化我的管理，提升我的作战能力和运营效率。那我就重新定位我的组织的职责和地位。
定义清楚之后，我们在远程的地方要构建能力。这些能力能不能及时地让我的战斗部获取，这就需要我的平台工具。它需要数字化的工具和平台去做成长，这样的话我很容易地去把能力进行变现，那么这个时候就需要我们进行协作。
对于客户来讲，客户关注的是你帮我去解决问题和助力我的成功。所以说，我要从客户的视角去解决问题，那么我就要去优化我做生意的方式，让我的整个的流程用数字化的工具变得更加简单，把简单的事情留给客户，把复杂的事情留给我们自己。这个时候我就要把一系列的资源做好配置。

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如何配置？我们传统的方式是通过线下手拉肩扛，在这种新的要求下——客户要求反馈快的时候，我们能不能在线上做一些数字化平台，把所有标准化的东西、标准化的业务，都给我上云。让一线的数据都能够构建出来，能够快速地抓到客户的关注点，一线和后方就能够进行联动。那么这个时候，作战的模型、组织运作的形态、资源的策略就会发生变化。
因此我们会从集团的维度，集团的后方维度去建能力中心，这个时候就要想清楚在远方后端，他的职责是什么——老老实实自己做能力建设。这个时候我们就把后方和一线的整个组织的运作方式做了一些的调整。
数字化的“器”
第二个我们讲“数器” 。所有东西都是靠平台化，数据在整个成长的平台和工具上，那么这个数据就要不断地去作为一种资产能够可视、可流动，就需要把这个数据用一定的工具让它能够被前方和后方获取。
所以说我们在数据上面，更加强调的是数据驱动。同时，我要去找合作伙伴来补充我这部分的能力，然后搭建一个平台的文化。

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华为公司在这个方面的做的其实也挺多的，包括我们的数字化办公、园区的运营、作业的伙伴、交易模式。
这些东西强调的就是我们能不能把大家共性的数字的东西去解决业务上的一些共性的问题，能够让它快速地去被查知、被用于决策。
数字化的“人”
第三个部分就是“数人” 。数字化的话，人怎么去解决？所有前面的业务和整个平台工具都要靠人来去做支撑。