让智能世界不缺卓越的数字人才( 三 ) 从过去十年来看

很显然，数字化之后，我们现有的职员、职位，会发生千变万化。我们有很多很多的岗位就会应运而生。那么对于这些岗位，我们如何去应对？那么我们就要回答几个问题：
我们有没有数字化人才的规划？为了保证我的数字化业务能够达成，一定要讲清楚未来我们的数字化转型需要哪些人？需要什么样的人？需要多少人？这都是需要去解决的。

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那么，在解决了人才规划的基础上，第二个我们同样要解决的是我人在哪里？一定要去看在企业内部有没有这些人。如果内部有，能不能去做转型？如果内部没有，外部哪个地方有？要去把人甚至人名找到。
那么第三步，我们要去解决的就是做人才的获取和发展了。
整个数字化转型中，我认为大致可以分成这三类人才：
第一类人才就是赋能型人才。他能够把数字化方案对外去沟通、协调、推动，能够把业务转化成我的数据，也能够把IT转化成数据。
第二类人才就是拥有平台的能力并且参与资产这一部分开发的人。他理解业务，同时能够帮我把业务转换成数字化的语言。这一部分人是所谓的权威的用户型人才。
第三类人才就是专家了。这部分人才是非常非常少的，比如说华为是懂信息IT的，煤炭企业是懂挖煤的，这两个如何去“握手”、如何用信息化的手段去帮助煤炭企业挖好煤，这不就是专业人才吗？这两个部分的专业人才需要我的业务和我的技术区进行“握手” 。

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那么这一部分的人才找到了，我们如何去把这部人才进行转型？所以说，我们要打破过往的思维。
以前的思维就是他需要什么能力，我去跟他做培训就好了。但是现在发现，很多岗位都是新生的岗位，在这个岗位的职责甚至不太清楚的时候，我们怎么面对这种人去做好培训，做好赋能呢？
所以说这个时候，我们只能基于未来的数字化转型的业务场景去做能力的规划，然后去做这种规划的同时，依据他具备相应的基础去进行学习。
这个时候，对我们的压力就是在于我们怎么能把这部分人群给找到，然后把他赋能好。
所以说第一个要解决的是找到这部分人群。我们基本上定义的这个人群来自于两个方面：
一类来源于我们身边业绩表现在前30%的人，说白了就是相对比较优秀的人才。

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第二，我们开放一个渠道让员工自我推荐，把这一部分人群找到之后，放在一个集中的地方和原部门进行切割，然后去培训面对将来数字化转型会应对的事情，让他先学会将来要做的事情，然后再把他派去做数字化转型的事情。
HR如何促进转型变革成功
那么又带来了一个问题：“数业”、“数器”、“数人” ，这都带来了大量的变化，但是HR每次应对这种变革的时候就很头疼——因为只要变革，就说明有很大的变化，人的自我安全感就会起反应，他就会反抗。那么这个时候，为了去解决这种不适应性和不确定性，我们如何去做？
我们也做了业界统计，发现凡是涉及到任何重大的事情变革的时候，在业界变革的成功率只有8%；其中，失败率最高的原因是员工的抵制。
数字化转型未来很美好，但是我们一旦开始这样干的时候，发现员工不愿意配合。