让智能世界不缺卓越的数字人才( 四 ) 从过去十年来看

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第二个原因是想清楚干这个事情的人是谁？是不是我们的老大想清楚这样干？如果没有老大的支撑，你能干成功吗？其次就是我们的期望过高以及过程管理不善。
那无论怎样，作为HR ，为了保证业务转型能够成功，我们一定要体现HR的价值。那么HR如何体现自我的价值呢？
要干数字化转型的人首先是谁？肯定是想干这个事情的人最愿意干；其次是谁？是和干这件事情关系很好的人；第三是谁？可干可不干的人；第四是谁？可能就是反对的人。
如果说在这个过程中，不能把那一部分可干可不干的人以及那些强烈反抗的人变成我的支持者，不用想了，肯定失败。

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【让智能世界不缺卓越的数字人才】那么HR该如何应对这种现象呢？
如果这个时候一定要做数字化变革、数字化转型，那么首先要分析数字化转型现在有什么问题和风险，同时告诉大家我们不得不做这个，做完了之后会给我们带来有什么好处。
第二，我们要找到我们的同路人，要把那一部分边缘化的人团结进来，发展成我的同盟军。
第三，我们要去讲清楚变革的目标、目的是什么，然后要跟大家讲清楚通往目标的关键路径是什么。
第四就是在过程中要去做很多管理，要实际地去看谁的工作增加了？谁的效率下降了？谁的观念、习惯要改变了？这不就是我要做的很多的赋能吗？

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第五部分就是要树立信心——设立一个“短期赢”的目标，然后让大家迅速地感觉到搞数字化转型其实还是有收益的，让大家感觉还能够小有收获，增强信心；同时鼓励表扬一部分人，让大家愿意跟我走。
最后再把变革运营过程中所有的东西总结下来，整个变革发生完成之后，在日常的管理中依此按部就班地做。这就是在华为公司数字化转型中我做的一些东西。
分享这么多，关键是不管怎么样，不管是“数业”还是“数器” ，都需要去看其对组织和人的诉求是什么？
如果说HR们不在这个上面做回答，那HR在这个数字化转型的价值和定位就体现不出来了。
最后，我用华为培训的一个愿景共勉大家：
取至全球，用最优秀的人培养更优秀的人，让智能世界不缺卓越数字人才。