第三、区分行业、聚焦场景 。先有Concur的引路 ， 后有中国SaaS市场的极速成熟 ， 国产费用管理SaaS品牌从一开始就站在了数字化的台阶上 。不同于其他同类SaaS服务的见面就Gank ， 费用管理SaaS虽然也竞争激烈 ， 但不同品牌间似乎也相当有默契的形成了企业用户市场、行业市场、业务市场的差异化打法 ， 有面向头、肩部企业 ， 深耕行业 ， 主打全面费用管理的汇联易；有面向腰部企业 ， 主打商旅报销管理的易快报；也有面向肩、腰部的客户 ， 主打企业支付、票据管理的分贝通 。无一例外 ， 这些品牌比较明确自己的主营行业和费用管理场景 ， 并不断加厚以此为基础的竞争屏障 。
早期在Concur的指引下 ， 中国费控SaaS找到了自己的赛道；后期在市场的磨砺下 ， 又找到了奔跑的最佳姿势 。
02 SaaS费控之难 ， 这是一道综合题
中国SaaS之难有目共睹 ， 自2008年用友伟库的第一声炮响到哑火 ， 再至2021年数字化予SaaS改换新颜 ， 两落三起 ， 费控恰是在第二次起落间杀入SaaS的战局 。
汇联易倪嘉祺曾说过：“纵观中国SaaS市场的发展来看 ， 费用管理切入SaaS服务当时并不是一个好的时机 ， 但时不我待 。”
政策层. 2016年国内企业面临巨大的税务改革 ， 国家税务总局发布的财税学习文件超过240份 ， 营改增、环境保护税、其他税费的改革影响巨大 ， 这给费用管理类SaaS软件带来巨大的挑战 。
资本侧. 彼时的资本圈对ToB服务的青睐更偏向管理类SaaS服务 ， CRM/ERP/HR等才是宠儿 ， 交易类SaaS还没有大规模被资本全面吃透 ， 费控、支付、代账、采购这类交易型SaaS要么处于市场的空白期、要么刚刚出道 ， 即便是打欧美和中国区信息差的牌 ， 能拿出手的服务也是凤毛菱角 ， 资本认为交易类SaaS可能更适合大平台厂商去做 ， 因此资本热度并不多么高涨 。
产业层. 中国的财务体系本身就是一个“学生”的角色 ， 在汲取国外优秀的财务治理经验 。在整体财务方面 ， 国内是以票为核心的财务治理体系 ， 需要的是规范、合规；而国外除了票具外 ， 也加入业务的成分 ， 考虑的是在合规角度下的业务效率和灵活性 。这使得国内费用管理类SaaS厂商在提供服务时 ， 既要有前探的创新业务理念 ， 又要符合国情的合规要求 ， 在奔放与克制间不断试探 。
市场层. 最大的挑战还是来自用户市场的不确定性 ， 中国企业发展太快了 ， 在整体财务体系上尤为明显 。有的企业上一年还在贴票报销 ， 过几个月就电子发票自动化报销了；有的企业刚把TMC的报销用好 ， 就要在成本、研发、营销费用方面快速拓展尝试 ， 从一个领域跨到另一个领域是中国企业IT创新的特色 。但这对费用管理类SaaS厂商提出了非常严酷的要求 ， 需要在短时间内满足用户的诉求 ， 同时又要给客户提出前瞻性的战略指导 ， 倒逼费用管理类SaaS厂商必须要快速长大 ， 长高 ， 长壮 。
困难重重下 ， 费用管理类SaaS厂商又必须下决心进入市场 。
汇联易倪嘉祺认为：“费用管理是一个介于交易类SaaS和管理类SaaS的服务 ， 既有交易类SaaS能快速扩张的属性 ， 同时又获得了管理类SaaS慢增长的特性 。快速扩张可以通过高频场景或规模化效应实现扩张 ， 但管理类服务的长发展、厚积淀只能靠时间和经验去积累 。”
权衡之后 ， 在2015、2016年互联网巨头准备在SaaS市场一波流的情况下下 ， 包括汇联易在内的多个费用管理类SaaS品牌毅然冲进SaaS赛场 。
略作回忆 ， 倪嘉祺说：“那是一步好棋 。”
03 入棋局者 ， 执自身如棋
2016年入局费用管理SaaS棋局的品牌 ， 都有一个共识：一方面中国企业费用管理的水平比较低 ， 还在走事前预算、事后报销的核算体系 ， 还没有到管理体系；另一方面中国号称4500万企业 ， 每个企业都必然有费用管理要求 ， 对费用管理SaaS而言 ， 这真是一个大市场 。

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