数字化转型新样板：安踏跑出方法论深响原创·作者

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深响原创 · 作者｜吴鸿键
谈及国产运动品牌，两种印象会交错出现。
一种是“跌宕” ，以晋江系为代表的国产运动品牌曾盛极一时，但2010年后的库存困局和外部竞争令部分品牌元气大伤；另一种是“国潮” ，如今消费市场越来越认可国产品牌，就连阿迪达斯CEO也在二季度财报发布后表示， “中国市场的需求已经偏向于本土品牌” 。
两种印象都和安踏高度相关。安踏曾在行业跌宕中成功突围，同时又是“国潮”的重要旗手。在资本市场，安踏今年6月底的总市值一度超过阿迪达斯，跃居全球运动品牌第二。
【数字化转型新样板：安踏跑出方法论】许多声音将安踏的成绩归因于一系列收购整合，认为是FILA、迪桑特、斯潘迪、始祖鸟等品牌帮助安踏“弯道超车” 。这一认知的形成与收购本身的强话题性有关，但如果把安踏的突围理解为“大拼盘”的胜利，就太小看跑到行业头部的难度了。
除了持续布局品牌前端，安踏在“看不见”的领域也频频发力。2020年，安踏宣布全面推进集团的数字化转型战略，通过精细化运营管控、数字驱动决策的能力深化以及DTC模式（Direct to Consumer ， “直面消费者”）的全面推进，安踏在供应链、生产制造、商品企划、会员管理及零售渠道等各个环节均实现了效率提升。

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这换来的是显著的业绩增长。根据安踏2021年中期财报，其上半年营收达到228亿，在大基数的基础上保持50%以上的高增速。业绩高光之外，理顺安踏的数字化转型路径，不仅是为了看清其如何崛起和一再突围，同时也是洞悉行业未来竞争分水岭的关键视角。
难而迫切的数字化转型
要开宗明义的是，数字化转型是个难做的大工程。
企业数字化转型是每场零售峰会必谈的议题，也是各个零售品牌对外输出时的重点。但在共识之外，许多企业在推进数字化转型时都遭遇了难题，尤其是相对“传统”的企业。
首当其冲的是认知问题。数字化转型是绝对的一把手工程，强调自上而下，非常考验领导者的思路与战略定力。但大部分的传统企业掌舵者对数字化并不熟悉，习惯用具体的生意逻辑来理解数字化，这会直接导致转型的走形甚至失利。
一种常见误区是把数字化转型跟某个经营指标直接挂钩，比如通过销售数字化压缩销售团队人数，或是以销售额的增长幅度来判断转型的成败。但数字化本质是个“修路”的过程，强调长期投资和长效运营，而非立竿见影的业绩增长。
那么把数字化交给专业的下属去办行不行？恐怕也很难。
数字化转型涉及多部门的协同打通，甚至需要在组织架构上大破大立。如果没有一把手的强势参与，下属很难真的理顺公司的数字化底层架构。
另一种误区是陷入“表面数字化” 。一些公司花钱建了数字化平台，搭起了数字化团队，但其数字化程度仅得其形不得其神，既没有深度挖掘沉淀下的数据，也不能有效唤醒C端流量池。数字化沦为了摆设，甚至加剧了保守派的因循守旧。
即使前面的问题都能理顺，数字化转型也仍面临重重阻力。数字化意味着高效和透明，势必会“损害”企业内部的一些固有利益——如何顶住强势部门的压力打破“部门墙”、利益再分配是否会引发既得利益者的不满，这些都是内部阻力的来源。而在外部，供应商能否适应公司的数字化转型节奏，怎么做好原有经销体系的激励和利益分配，也都在给转型提出挑战。