张勇调整阿里组织架构，这次是生产关系的大变化( 二 ) 极点商业从2015年接任阿里巴巴

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“大中台”战略在过去几年给阿里巴巴带来了成功。不过，中台并非万能，伴随环境演变、技术迭代，庞大组织、业务架构的深入实施，一个中台显然不能支撑所有——因此，在2020年行业内兴起了中台是否“伪命题”的讨论，阿里巴巴从外部到内部，某种程度上都有所承压。
中台就此出现演进转折点。今年7月，阿里巴巴宣布又一轮组织调整时，首次提出了“板块治理模式”（详见《看懂阿里组织调整逻辑，才能看懂本地生活十年野心》），张勇在内部信中就以“让组织更敏捷，让文化更简单”为题提到， “面对快速变化和高度竞争的市场，我们的组织必须变得更敏捷。敏捷组织的建设必须从集团顶层开始做起” 。
彼时，外界就猜测，阿里将对中台战略进一步调整和进化。5个月后，面对形势新的变化，“多元化治理”成为阿里巴巴新的组织战略。
这其实是对原有“中台战略”的迭代。但这并不是彻底取代“中台” ，而是要用更敏捷、更灵活的组织，让未来的阿里，在薄而有力的中台支撑下，适应阿里巴巴多特质业务向前发展的需要，进一步强化各个团队的客户导向，促进经营效率的提升，实现各个业务线更健康、更可持续的发展。
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组织创新服务三大战略
在阿里巴巴，组织设计和战略设计是高度契合的。阿里巴巴最新的组织架构变化，不仅体现了张勇在生产关系上的思路，也体现了他正在坚定地推进阿里巴巴的“三大战略” 。
在阿里巴巴的发展史上，长远的战略布局和持久的战略定力，让人印象深刻。2015年，张勇在接任CEO时，阿里巴巴已经明确提出：全球化、乡村和云计算的三大战略。2019年，这一战略调整为“全球化、内需和云计算” ，内涵和外延得到进一步扩展。
当前，中国互联网行业面临深度调整。随着互联网人口已经基本见顶，中国电商的增量空间，已经不在于用户规模的扩张，而在于在现有用户规模的基础上，创造更多生意机会。要实现这一破题，唯有深耕产业，进一步提升商业效率。

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张勇在这个时候推动敏捷组织的变革，正是直指商业本质。无论是新设立的中国数字商业板块，还是饿了么、飞猪、高德等偏本地的商业场景，都是中国内需市场的组成部分。但是它们分别面对不同的客户，有着不同的行业环境，自然也要相应的采取不同的业务策略，以更好应对复杂环境的挑战。
在内部沟通中，张勇曾强调，阿里巴巴组织庞大、业务复杂，如何前行亟需重新梳理生产关系。每个业务必须走向站在自身可持续发展、客户价值、对标市场的角度，考虑客户定位及面向客户如何做取舍。
在这一次调整中，全球化同样被放在非常重要的位置——阿里巴巴整合了全球速卖通和国际贸易（ICBU）两个海外业务，以及Lazada等面向海外市场的多家子公司，形成“海外数字商业板块” ，由蒋凡分管。
这是阿里巴巴第一次将海外商业业务，整合为一个完整板块。
截至上一个季度，阿里巴巴的海外消费者达到2.85亿。但张勇在内部信中坦承，阿里距离成为一家真正意义上的全球化公司，距离在潜力广阔的海外市场有更大作为，还有很长的路要走。