第四次浪潮：SHEIN的缘起、演绎与挑战( 二 ) 同一个赛道

它们的不同之处在于：对快时尚第一性原理的诠释程度，以及不同商业策略下其要素的差异。
1）GAP
GAP于1986年率先在财报中突出SPA模式的概念，核心是解决服装供应链散和慢的问题，把分散变为集中，沿着供应链上下游进行整合，使整个链条的反应速度和效率都快起来，从而提高制约当时行业的最大问题——存货周转率。
这使其在1990s末期发展为行业龙头，并且在2000s初期达到160亿美元的销售巅峰。
尽管GAP是“三巨头”中最先运用SPA模式的，但其商业策略与优衣库和ZARA大相径庭。GAP重品牌和终端，轻生产与物流，更多考虑的是成本因素而非供应链速度，并未实现真正意义上的一体化。所以相较于另外两个其存货周转相对较慢，从而导致其在规模和效率上趋于弱势。
而在商品品类上， GAP侧重于基础款服装，在品类数量上也不占优势。这最终使其在对快时尚第一性原理的诠释上较浅，对时尚、社会心理的捕捉率较低。
从而反映到市场层面就是最高160亿美元的年销售额，新品上市最快至少3个月、慢则10个月，这已经跌落至传统服装零售的上新周期（6-9个月），近年来多呈现负增长局面。
2）优衣库
优衣库的产品定位类似于GAP ，甚至对基础款的追求更为极致，并且优衣库深度实践了SPA模式，自身参与甚至控制了上游原料的研发和生产、组织培育自己的加工外包厂、在某些环节优衣库会提供技术督导、乃至投资仓储物流基础设施。
不过，优衣库的SPA模式仍然侧重的不是供应链的速度，其关注的是品质和大订单带来的更低的生产成本，这让“快时尚”定位的优衣库一点都不“快时尚” 。
事实上，优衣库的宗旨是生产“MadeForAll”人人都可以穿的服装，所以它的品类比GAP还少，而大批量生产也令优衣库的库存量在“三巨头”中最高，它的新品上货也需要近6个月时间，看似优衣库简直是一家传统服装零售品牌。
但奠定优衣库快时尚标签的，一是对高质量原材料的研发，二是合理的价格或高性价比，三是推出大爆款、大单品的高比率，最终使优衣库成为引领“基本款的时尚潮流” 。
例如， 1998年底优衣库摇粒绒外套上市（售价1900日元），仅2000年就卖出2300万件，帮助优衣库营收两年实现翻番增长，从1999年143亿日元增长到2001年的1020亿日元；优衣库还开发了HEATTECH和SilkyDry等新型功能型面料， 2011年秋冬季， HEATTECH面料服装在全球销售超1亿件，大获市场成功。
根据优衣库母公司迅销披露的数据，其2021财年实现营收2.13万亿日元（大概160亿美元），同比增长6.2% ，净利润为1698亿日元（约13亿美元），净利润率大约8%-9% 。
3）ZARA
相比于GAP和优衣库， ZARA则是直接在速度和品类上大做文章。
在西班牙大本营， ZARA至少有700名专业设计师团队掌管着男女和儿童服装线，外部还拥有大量买手，他们紧跟潮流，不仅在时装秀、影视作品及活动庆典上捕捉时尚元素，也会从大街上吸收灵感更新自己的作品。如今ZARA是一周上新两次，年SKU数大概在1.3万。
上万件品类的数量使ZARA的代工厂需要满足高效灵活的柔性生产需要，而ZARA前身就是服装加工厂，直到2001年上市前， ZARA约一半的服装依赖自产，剩余部分大概80%产自欧洲，其余基本款服装来自亚洲，供应商及制造商遍及全球53个国家，有12个供应商集群，覆盖公司95%的采购，其中，超过一半的产品由位于公司总部Artexio周边地区的工厂完成（西班牙、葡萄牙、土耳其、摩洛哥等）。