第四次浪潮：SHEIN的缘起、演绎与挑战( 三 ) 同一个赛道

同时， ZARA在在西班牙北部拥有自己的服装加工厂，周边聚集了数量众多的小工厂，使公司拥有一条极快的生产链条，从设计打版、到采购生产、再到配送上架的过程能够缩短在21-33天。这显示，在速度和品类要素上， ZARA要高出GAP和优衣库不止一个量级，并且ZARA的商品售价要高于后两者不少。

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进入21世纪，时尚开始更加多变且多样化，行业第一性的有效诠释使ZARA的营收规模年年保持着高速增长（约15%的CAGR增速），其母公司Inditex发布的2021年业绩数据显示，其营收同比增长36%至277.2亿欧元（约290亿美元），净利润录得32.4亿欧元（约34亿美元）。
如今ZARA的市场规模几乎已是“GAP+优衣库”的总和，并且常年13%上下的净利润率也要比GAP和优衣库高出不少。
通过GAP、优衣库、ZARA在经营方式和成果上的纵向比较，我们能够清晰看到，优质的服装企业都基于强大的供应链管控能力，越是依附于扎实的产业集群，企业在供应链效率上越占优势，从而越是能够做到贴合当下社会心理的动向，使其商业价值越大。最终反映的结果就是，品牌商的上新速度越快，品类越多，越是符合时尚服装的第一性。
03第四次浪潮：SHEIN崛起的奥秘
如果要跟“三巨头”做对标的话， SHEIN显然走的是ZARA的路线，但两者时代基因——跨国公司时代和互联网技术时代——的差异，以及SHEIN背靠中国庞大的服装纺织产业体系的天然优势，最终使SHEIN相较ZARA更能诠释时尚服装行业的第一性。
1）时尚话语权链条被互联网解构
如果把快时尚和服装产业用上下层来切割看，浮现在上层的是众多的时尚元素，分布在下层的是类似于优衣库、ZARA、GAP等服装品牌企业组成的产业体系。互联网时代下，一个最显著的趋势变化已发生在上层。
首先，时尚元素、流行款式的传播媒介由传统时装秀场、周刊杂志变为互联网+各类流量IP（如社交网络中的明星和各垂类KOL/KOC等），时尚的标准制定由过去的集权式变为如今的百花齐放百家争鸣，是一种权利的解构和下放。

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其次，时尚消费行为也在发生变化，由过去的大众式呈现变为如今各类潮流人群更细分式的表达；并且时尚品牌的创立门槛大幅下降，诸多明星（如侃爷、哈雷娜等）和互联网头部IP（如张大奕等）开创的时尚品牌也能够一度大获市场成功。
还有，电商的渗透使消费者的交易行为发生变化，人们的购买冲动从实物变为美图，并且享受着等待拆快递的成瘾性；而电商开启的预售、限售模式也开始普及，整个服装产业链的联动朝着更为动态的模式发展。
ZARA的新品开发体系是建立在传统的时尚语境中，核心团队资源仍是聚焦于每年春秋两季的时装秀和杂志周刊，并且通过传统的人力设计模式开发新品， 700-1000人的设计师团队支撑着公司每年1.3万件新品。
SHEIN的设计师和买手团队大概300-400人，但是借助互联网解构后的更加即时且丰富的时尚话语权链路， SHEIN通过网络爬虫技术能够实时获取全球的时尚元素动态，并将这些元素交由设计师团队重新组合设计。
这种“排列组合”式的模块化设计流程，使公司年SKU数达到了60万量级，表明SHEIN挖掘时尚品类、提炼的社会心理动向更为精细。