第四次浪潮：SHEIN的缘起、演绎与挑战( 四 ) 同一个赛道

2）相互成就的供应链体系
抓住了时代赋予行业的新脉络， SHEIN将互联网技术反向应用于自身的供应链体系上，通过多类型的数字化后台管理系统SHEIN将不同的供应链角色串联起来，实现各环节信息流即时畅通。
如面料商系统、辅料商系统、工厂系统、二级工厂系统、品牌系统等， SHEIN为每一种系统的使用者提供相应的培训工作，实现各环节的数字化管控能力。
这么做的原因在于，相比于ZARA的年1.3万件新品数、平均订单至少500件为生产单位， SHEIN每年60万件的新品数必然会大幅压降单个订单的最小生产数量至100件，而这种小订单模式不仅给整个供应链体系带来更复杂的生产调配管理流程，而且对于系统中每个角色都是“费时间、利润薄”的存在，如果仍然用传统的合作模式（如长期供货协议、参股投资合作）串联各个角色将注定会是一条死胡同。
事实上， ZARA维系多年的“500件订单”的柔性供应链能力，客观上已近是自然合作模式所能达到的生产极限。
不过，基于SHEIN开发的上述系统实现的高度数字化改造，以代工厂为例，从接单开始工厂就能实时看到详细的需求信息，比如SKU数量、每个SKU的生产件数、每个SKU需要的面料、各个尺寸的生产比例等；同时，工厂会将每一个生产环节实时更新同步，如面料是否已经到了工厂、每个款式的裁床进度、裁剪面料进度等；而小批量往往意味着二次返单，系统会根据面料的剩余情况，提示工厂要追加的订单量和需要补充面料的数值；而在生产进度透明的前提下， SHEIN能够测算出所有工厂的产能利用率情况，实现前后端的精准匹配；整个生产流程不会停下来，系统能够做自动衔接。
这样一来，小型代工厂、批发市场的面料档口等小微型供应链单位都能够整合到系统中，再通过系统的效用化调配实现盈利，以纳入SHEIN体系的代工厂为例，通过这几年的合作有代工厂最高扩建了5倍的产能，并且代工环节能够实现约8%的利润率。

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整体上， SHEIN与上游供应链是一个相互成就的关系，一来在中国服装纺织产业体系中，广大的小型代工厂和面料加工厂的生存压力巨大，代工厂8%的净利润和高产能利用率已是较为难得；二是SHEIN“小单快反”的商业模式对于如今的大型代工厂而言毫无意义，以申洲国际为例，其2021年的净利率为14% ，意味着SHEIN的崛起只能依附于小型供应单位的支持。
3）SHEIN的护城河
SHEIN近些年的崛起让不少人红了眼，包括阿里巴巴、字节跳动能都涉足了服装跨进电商领域，但取得的成绩并不能跟SHEIN相提并论。
实际上，很多公司都能够在短期内通过网络爬虫技术实现设计款式样式的大爆发，也能够开发出类似SHEIN的数字化管理系统，但如何构建一个服务于自身的产业集群，现在成了一个几乎无解的难题，这就是SHEIN的护城河。
相比于长三角的服装产业生态，珠三角呈现着更浓郁的“小作坊”特色，这也是SHEIN会从南京搬到广州的原因，一来珠三角至今仍然延续着净人口流入的人口红利，二来以广州为中心的服装贸易极为发达，自然生长出数量繁多的以中小公司为单位的行业参与者，对“小单”的接受度较高。

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而通过10年的供应链筛选， SHEIN至今在珠三角的成衣加工厂数量在300-400家，面料合作厂大概100多家，整体数量不到珠三角相关服装领域公司的1% ，这表明最优质的符合“小单快返”模式的小型公司早已经被SHEIN筛选干净，而对于大部分服装类公司而言，柔性供应链也有着较高的要求门槛，并不是随便一家小代工厂都能够纳入其中。