400元起家，年收入16亿，做对了什么？( 二 ) 内容来源：2021年9月

怎么样让菜好吃、耐吃，这是我们的追求。菜品如果不耐吃，顾客会一吃就腻。
目前，我们已经开到的城市有上海、深圳、武汉、西安、长沙，已经有50多家门店。
二、餐饮界的奔驰：高品位、规模化
1.定位：先回答“我是谁”的问题
徐国华（徐记海鲜董事长）：创业22年，我认为我还是比较有定力的。徐记海鲜在公司的战略方向上一直比较聚焦，我们一直也提倡：一伙人一辈子一件事。希望在海鲜酒楼这个事业上面，把它做深、做透、做得更好，带给消费者更多的价值。
邓德隆（特劳特全球总裁）：其实徐记海鲜走到今天的秘诀，就是死磕一件事情，把海鲜做大、做到极致。
徐国华（徐记海鲜董事长）：对，这是方向性的问题，在和邓总合作之前，我们也是在这样做，但是认识邓总之后，我们就一点一点做得更好了。
2011年左右，第一次面对要给企业清晰定位的问题。当时我的确遇到了一些困惑：第一个是团队的声音，虽然我很坚定，很淡定，但是团队的声音还是很多，他们会讲几个问题：怎么样多品牌发展？或者要去到哪些城市去发展？这些声音都会有。
后来，我们尝试走出湖南，去了西安。当时在西安，徐记海鲜确实是一个陌生的品牌，刚开始生意不是太好，我们一直在困惑，这个品牌怎么样让人家知道你是谁呢？所以我们叫过“经典湘菜” ，也叫过“湘派海鲜” 。
邓德隆（特劳特全球总裁）：这正是企业都会遇到的一个“我是谁”的问题。
毕竟徐总是湖南人，湖南人做海鲜，其实在顾客认知中从一开始就“不合法”（不合道理）。
湖南是内陆城市，不是沿海城市。在传统的观念里，大家都会认为湖南人的基因里没有海鲜基因，做海鲜并不正宗。所以企业一直不太敢在海鲜这个方向上吃得那么准，才有徐总刚才讲的“经典湘菜” ，或者叫“湘派海鲜”行不行。
当时我就明确告诉徐总， “湘派海鲜”应该更不可行。
这个问题就是定位了：我是谁？我向何处去？徐记海鲜的定位问题，本质上就是它该怎样来确定自己在这社会上的一个位置。
位置是整个企业的中心，位置清晰了，企业的所有资源才能够合理配置。企业要能鲜明地回答自己的核心方向，否则整个企业的资源，会在长期的无效经营中被耗散掉。
2.战略：餐饮界的奔驰
邓德隆（特劳特全球总裁）：2011年，我们就把徐记定位为“海鲜酒楼” ，在正餐市场里面，徐记要靠海鲜的特点占据一个重要地位。这个定位战略，我们用了一个词，叫“奔驰战略” 。
奔驰在发明汽车的时候，它当时有无数的选择，它可以选择做便宜的车型（好比福特），也可以做中产阶级的车型（好比别克），但它最后选择只做豪华车。奔驰也没有选择做劳斯莱斯，后者完全只服务很小一部分贵族。
奔驰选择了做一个大众人群比较向往的豪华车品牌。既让人们非常向往，但又不是遥不可及，有可能向往得到。这个度，是战略定位非常难以拿捏的一个度。

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做战略，的确是一个辩证法。一方面，要足够地窄，为什么呢？因为任何人都在高度竞争之中，你如果不足够窄的话，是守不住的。另一方面，又要尽可能地大、宽，要服务更多的人才有价值。
正餐市场是比较贵的市场，定位不能定得太高。但如果做得低了，又满足不了消费者的品味，更谈不上非常正式地满足中国人隆重的一餐这一需求。

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