钉钉的商业化究竟经不经得起市场考验？( 四 ) 图片来源@视觉中国文

它选择界定好自己与生态伙伴的关系，它在思考商业化的同时，也在思考如何让生态伙伴赚到钱；
叶军此前曾公开表示，钉钉的目标，是让生态赚到钱。他说钉钉已经不是一家靠自己赚钱的公司，而是让更多的人在钉钉成功，让更多的企业因为钉钉不一样。

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过去一年多，钉钉上营收过千万的ISV生态伙伴数量新增了6家，钉钉上近一半上架了应用的ISV公司人融到资，钉钉上纯SaaS在过去一年获得融资总额超过60亿元。
钉钉要的不仅仅是自己赚到钱、生态伙伴赚到钱，将价值做深，促成三方共赢才是更大的目标。
在钉钉看来，良好的商业化，是更加繁荣的toB生态得以成立的前提，此中逻辑在于，当钉钉的商业化模式能够良性运转，依附于钉钉的生态伙伴能够实现增长，这个生态会越来越健康，而处于这个生态下游的B端企业，才是这个生态的最大受益者。
不妨用一个形象一些的比喻来描述钉钉现在的商业化与生态：钉钉过去几年建造了一片果园，后来这片果园里长出了越来越多的果树，这些果树结出不同的果，分散到各行各业规模或大或小的企业中去。
现在钉钉想培养更多的果树，结出更多更饱满、健康的果实，商业化，只不过一种手段而已，目的是果园整体更加健康可持续。
04、结语
在面向B端的企业服务领域，国内市场相比更加成熟的欧美市场，在规模上并不具备可比性。
比如在企业协同办公领域，早期的Salesforce等经过多年发展，早已建立起较强的规模，且率先跑通了商业模式。
国内企业服务市场的这种发展滞后性，有着必然的历史因素，比如国内PC互联网的引入相比美国晚了20年，造成了国内企业信息化发展滞后。
但过去多年，中国互联网企业大多数会上演从跟随、到创新、再到赶超的路径。这个过程往往意味着不断地试错、调整与再试错，尤其对于那些一个行业的头部玩家而言，它们的长大，是一个“摸着石头过河”的过程。
比如钉钉早期迟迟找不到做企业社交的突破口，好在抓住了康帕斯这根救命稻草，走上了与企业共创的道路；它早期在推广策略上曾沿用toC的打法，后来才发现拉新是需要抓企业的关键人物；它过去不够开放，后来发现只有开放才能带来更健康、繁荣的生态；它过去以规模化运营为导向，后来发现只有把价值做深，才是这个行业最重要的；
又比如，钉钉现在率先在中国喊出了商业化口号，它还想为中国软件业蹚出一条新路——用高频的互联网产品带动低频的软件产品的路径。
这条路上充满着不确定性，但这种不确定本身，也藏着对等的想象力。