攒了三年的老本海底捞一次全亏了( 三 ) 开菠萝财经（kaiboluocaijing）原

过去两年，在一众新兴火锅品牌的比较之下，海底捞的这一短板更加明显。“巴奴有毛肚、捞王有猪肚鸡、七欣天有海鲜，几乎每一个品牌都有意识地叠加了概念性的爆款产品，但提起海底捞，消费者一时间很难想到最好吃的是什么。”毕名怡说。
而随着全行业服务水平的普遍提升，海底捞一向引以为傲的“极致服务”优势也在被弱化，甚至被一些人认为是一种“过度服务” 。
比如，此前，海底捞的“生日歌”服务，被网友称作“社死现场” 。近期，海底捞又被曝私下给顾客贴标签，但其回应此举是为了提升服务质量而对顾客就餐个性化需求进行补充，且已从2020年起禁止对顾客个人信息如体貌特征等进行任何备注。
作为一家处于行业领先地位的上市公司，海底捞在服务和产品方面的风吹草动，无疑会在经营不善的状况下被放大。在李应涛看来，这也是一家企业开始走下坡路的连锁反应，一个问题可能会让企业陷入一系列负向循环。
考验海底捞的时候到了。
海底捞求变，操之过急？
陷入低谷的海底捞，的确是到了求变的关头。
继去年底作出批量关店决定后，海底捞今年的第一个大动作是：换帅。3月1日，海底捞发布人事任命公告，张勇卸任CEO职务，公司副首席执行官兼首席运营官杨利娟接棒。
杨丽娟任海底捞CEO后不久，海底捞宣布开启烧烤食材外送业务。只是， 2021年，海底捞的外卖业务在总营收中占比仅有1.7% ，且增速极其缓慢。
而据此次业绩公告透露，海底捞的“啄木鸟计划” ，除了关停经营不善的门店，也将更加大刀阔斧的改革指向了海底捞的经营基石“师徒制” 。
在师徒制中，店长可以培养徒弟成为新店长，一个区域大多数存在师徒关系的门店，再组成抱团小组。而师父的薪酬，又可以与徒弟、徒孙的门店利润挂钩，设计为“自己管理餐厅利润的0.4%+徒弟管理餐厅利润的2.8%至3.1%+徒孙管理餐厅利润的1.5%” 。
此次业绩公告中，海底捞表示将重新打磨门店管理体系，从原区域统筹教练和资深家族长中选拔出15位大区经理；下设家族长管辖门店，原有小区经理与家族长合并。更重要的是，家族长除了享受家族扩大的红利，还需要对门店表现负责；各级管理层薪酬与工作成果挂钩，按照考核成绩优胜劣汰。
“师徒制是海底捞规模化的基石，既保证了有足够多的合格人才，又激发了员工积极性。”凌雁管理咨询师林岳认为，此番海底捞不会一举推翻师徒制，而是在师徒制的基础上，引入更科学的绩效管理方法，来弥补管理短板。

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多位分析人士认为，在这次断臂求生之后，海底捞依然有望完成“瘦身” ，走出洼地。
“不管是关店及时止损还是内部管理机制的迭代，都是在解决问题，只是需要些时间。”在林岳看来，目前对海底捞来说，更重要的是及时走出“服务”的桎梏，去塑造品牌的第二曲线，回归到对菜品、环境和消费人群的研究上来。
李应涛分析，除了向现代化管理机制转变，海底捞目前还亟需改善门店结构、提升数字化管理能力，在此基础上保持主品牌的增长。
他还提到，海底捞过去几年一直没有做或者说没有做好的事情，就是发挥背靠颐海国际的供应链优势，加强主赛道的多品牌布局。“比如，抢占对自身威胁比较大但与主品牌竞争不直接的细分品类，但遗憾的是，海底捞却选择了快餐、面馆等跨行业副牌。”

攒了三年的老本 海底捞一次全亏了( 三 )

攒了三年的老本海底捞一次全亏了( 三 )