新能源行业是未来，但不是每个都能提供超额回报( 五 ) 在20世纪90年代

2017年， GE以为能源的下行周期应该结束了，再次大手一挥开始并购——这次他们作价320亿美金买下了BakerHughes/贝克休斯公司，并把自己的GE油气板块并入了BakerHughes ，持有该公司62.5%的股权。然而， GE对周期又误判了。
2018年下半年行业再度进入低迷，贝克休斯损失高达十多亿美金，同时长期保险护理的雷开始发酵， GE不得不开始变卖贝克休斯的股票，变卖价格大概在收购价格的2/3 。截止2021年4月30日， GE还持有贝克休斯25%的股份，预计未来两年变卖干净。
第三：企业文化崩坏
我觉得对于通用电气而言，最核心的问题在于企业文化崩坏。JackWelch在退位前，有三个潜在的候选人，分别为RobertNardelli ， JamesMcNerney ，和JeffImmelt 。
大家都知道， JeffImmelt胜出了。RobertNardelli呢，去了家得宝，在2000年到2007年任CEO——那七年，可能是家得宝股价最差的七年， Robert于2009年被评为最差CEO 。JamesMcNerney去了波音，在2005年到2016年间任波音CEO 。后来波音的问题大家可能也都清楚。剩下的就是JeffImmelt 。

文章图片

文章图片

数据来源：Bloomberg
为什么Jack的三员大将，后来的经营业绩却都如此乏善可陈？

文章图片

文章图片

2021年二月， Jeff出版了一本书，名叫《尴尬处境》(英文名为:HotSeat) ，讲述他掌舵GE的岁月。Jeff有一句话很耐人寻味：“当你领导一个像GE这样超大规模的公司时(GE鼎盛时期有20多万名员工) ，你会积累一大堆“名字朋友”（FriendsinNameOnly），我曾以为Jack不是其中一员” 。
在2008年4月， Jack在一次与CNBC的采访中说：“要是Jeff下次再达不到华尔街预期的盈利水平，我会被震惊得不敢相信。要是他无法兑现他现在给出的承诺，我会拿出一把枪毙了他。就兑现承诺就好了啊，告诉他们你会增长12% ，然后给他们12%的增长，就这么简单。”我觉得这一句话，基本就总结了GE企业文化中的所有问题。
由于Jack这样一个强势CEO的巨大影响力，整个GE企业文化中充斥着盲目乐观和“正面思考” 。GE的高管们普遍过度自信且不切实际，而Jeff尤甚。Jeff不喜欢听到任何坏消息–他无法做负面思考。上有所好，下必甚焉， Jeff的“成功剧场”掩盖了一切腐朽和衰败，他的性格缺陷弥漫到整个企业中，从上层到中低层，无不竭尽所能实现增长甚至不惜在一些财务数据上耍些手腕。“文化的早餐是技能” ，此言诚哉。
Jeff离任时， GE已经千疮百孔，然而他却这么评价自己的成就：
“过去16年， GE经历了其历史上最大的改变。我们曾是一个典型的综合性企业。现在人们说我们是一个125年高寿的创业公司—我们是一个数字化工业公司，我们正在定义物联网的未来。改变就是我们的DNA：我们在当下世界竞争以期解决明日的挑战。我们活下来，因为我们有决心去重塑我们的未来。尽管我们还在路上，我们在改善我们的策略，组合，全球足迹，员工和企业文化上取得了长足的进步。”（哈佛商业评论， 2017年刊）
然而，等待GE的董事席的，却将是一个接着一个的噩耗——Jeff掩盖了大量的坏消息，而现在，这些坏消息都将飞出潘多拉魔盒（当然，董事席之前没有更加深入地了解情况，本身也有责任）。接着， GE曾经的AAA评级债券被连续降级。接着， GE被踢出了道琼斯指数。