商业化提速下，核心依旧要回归产品本质( 四 ) 2012年的春天

理性的自负
飞书的出身带着浓厚的字节色彩，庞大的组织结构、纷繁复杂的体系，尽管在商业化前经过了外部合作伙伴的检验，但其出生时的战略已成了飞书难以展翅高飞的禁锢。
何为飞书的基因？通过其“先进企业用飞书”的Slogan便可窥见一二。
谢欣对“先进团队”的解释是：追求创新，而非固守成规；重视协作，而非单打独斗；激发团队，而非个人权威。
这个解释的确比“先进”“标杆”等标准具有普适性，不以企业大小来区分，而看重团队的精神。

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不过，这种解释却不能掩盖飞书根本上的战略冲突——用ToC的体验式打法来争夺ToB的市场，这背后是产品的使用者并非产品的决策者的矛盾性。
高曼告诉「科技新知」，协作工具的客户还是企业，企业应用性更重要。
字节认同“Context（信息赋能）， NotControl（控制）”的管理理念，但在庞大的B端市场中，有多少决策者能放弃“Control”的执念？恐怕仍是凤毛麟角。
飞书的一大特点便是垂直OKR ，注重效率。“透明、对齐、协作” ，是飞书OKR体系追求的三大原则。
而钉钉能坐稳协同办公平台月活数第一的位置，除了起步较早，更重要的是通过重“管理” ，拿捏了B端决策者的心。比起“透明、对齐、协作” ，在决策者看来这些看不见摸不着的概念都不如“管理”二字更让人动心。
“飞书是我们内部叫做效率工程这个团队开发的，当时效率工程团队的愿景就写的是以字节跳动为实验对象。”在谢欣与吴晓波的一次谈话中透露。这也导致飞书的产品思维根植于字节的管理文化。
飞书People也不例外。其中的绩效功能，前身便是“360环评” ，同样先在字节内部实践了几年后开始对外，天生生长在字节的管理哲学这片土壤里。
字节跳动的部门遍布全球， “去中心化”使得其总部在何处成了一道谜题。这样使得字节的工作大多需要跨部门沟通协作。
当前飞书的客户中，蔚小理、小米、得到、元气森林等，都是各大赛道中可以被视作“先进”的标杆，付费意愿也并非问题。但飞书若想在协同办公商业化的步伐中跟上脚步，仅局限在以互联网型企业为主要代表的、推崇扁平化管理方式的团队和组织，远远不够。
张萌是一个小公司的领导者，起初被飞书的“高效”所吸引，随后迅速在团队内进行推广。“在我的幻想中，一旦所有人学会了飞书，工作效率立马能提高200%” 。
但实际过程却不尽如人意，团队花了大量时间研究如何用工具提高效率，而非投入真正的工作。张萌意识到自己陷入了一种管理者的自嗨当中。
在对外方面，不足够普及的飞书也成了沟通的阻碍， “等你跟他科普完飞书多么好多么有效率，你已经失去这个客户了” 。

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而飞书People注重的OKR（目标与关键成果），不同于重视考核的KPI ，更注重的是目标管理，即将公司的大目标分级拆解为每个员工的小目标和关键成果。
这就导致如果公司想实现大目标，便需要员工能自下而上地实现自身的OKR 。但分解目标容易，如何实现却并非依靠“工具万能论”可以实现。对本身靠自我驱动的团队来说，自下而上并非难事，但对实施自上而下管理战略的传统企业来说，便仿佛东施效颦， OKR的管理模式难以发挥效用。