县城经销商都开始谈战略了？未来还能“躺赚”吗？ “我就是个在县城卖货的

“我就是个在县城卖货的，跟我谈战略，有何意义？”
对于大多数家居经销商来说，战略能力是一个难以攀援的高度。
不是说经销商不谈战略，而是县域经销商极少谈战略。由于行业集中度低，无论从规模上还是质量上看，县域经销商在经营理念上普遍没有上升到战略的高度。
“没必要谈战略” 。躺平的县域经销商会这么想，但有追求的县域经销商不会这么想。
比如我曾走访一位在某三线城市深耕几十年的地砖、瓷砖经销商H总（化名），当我问到他在这么多年的经营中，是否有战略？
他说：哪有什么战略？以前光卖地砖、瓷砖这一项就赚了第一桶金。因为我抓住了旧城改造的区域市场机会，但随着这种机会的减少，生意越来越难做。之前也想过战略转型的问题，但错过了机遇期，处于有心而无力的状态。

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比如我曾在一场行业盛会上遇到一位县域经销商Y总，他对未来战略方向的关心程度甚至堪比一线城市大商，不仅向我咨询了未来家居经销商战略转型的方方面面，而且还邀请我去当地走访和指导。
H总和Y总，在经营上并没有优劣之分，但在战略上的重视程度却大相径庭。
也就说只有少数县域经销商才能审时度势，好的时候看见不好的方面，不好的时候看见好的方面。
非如此，不能未雨绸缪，不能看到大的战略方向。
如何才能具备战略能力呢？关键是剖析下自身及所面对的市场。一般而言，对自己进行下深刻的“内涵四问” 。
▊一问▊
县域经销商的客户到底是谁？
先来问一个最基本的问题，看似最不起眼的问题。县域家居经销商的客户到底是谁？这个问题看似简单，其实并不好回答。
很多经销商说，我的客户不就是装修用户吗？
没错，但这样讲不完全对。经销商的客户有很多种类，大概来讲无非两种：2C和2B 。
比如现在的经销商，要想在一个区域做出规模，有针对房地产的工程渠道，有针对装修公司的装修渠道，这是2B的。
剩下就是2C的。而考验经销商是否具备持续经营能力的是2C 。

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为什么这么说？
还是拿上述卖地砖、瓷砖的经销商H总举例。H总告诉我，曾在当地的旧城改造中每年卖出近7000万的地砖和瓷砖。“我的大多数客户都是B端，比如当地的机关、学校、医院等新建项目，甚至公厕改造项目都做了不少，在旧城改造如火如荼的那些年，类似住建委批准的大项目，我接了不少大单。”
光是一项地砖和瓷砖就能年销售7000万！这恐怕是今天一线城市大商都不能想象的销售数字。
但这样经营下去显而易见的问题是，当这些“大客户”由于旧城改造结束而不存在了，销量还能维持这么高吗？
换句话说，如果这7000万让一单单的装修客户去买。按现在三四线城市一户大概消费1万的地砖、瓷砖（这是算少的，一般100平的房子，在地砖瓷砖的消费商，远大于1万），要做到7000万的销售规模，这需要做7000个家装客户。
显而易见，能做到这么大的规模，虽然也包含经销商个人能力的因素，但更多是把握住了市场机会。直观点说，这类经销商在当地有很强的“人脉资源” 。