双11大战已过，你的用户到底价值几何？( 二 ) 又一年的双11大战刚刚过去。人

“流量为王”只是临时工， CLV才是铁饭碗
管理CLV ，与其说是进步，不如说是对基本商业规律的回归。
现代营销学的奠基人西奥多·莱维特早在1965年就提出了产品生命周期的概念。此后被其他学者划分为投入期、成长期、成熟期和衰退期。需要指出的是，在传统工业时代，企业的产品线之间一般是高度细分和区隔的，比如惠普一直有三大独立的事业部王国：PC、打印机、企业级服务;宝洁旗下有明目繁多的子品牌，隐藏母品牌，子品牌独立发展也是宝洁过去长期坚持的策略。所以，一般来说产品生命周期的四个阶段和用户生命周期(潜在用户、开始消费、稳定消费、不再消费)是对应且重合的。
传统企业的营销实际上在本质上就是为了延长用户的消费周期，比如针对某款产品不断做品牌投入、促销、升级换代，再比如航空公司的里程积分与兑换。

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但是随着新型组织的诞生，企业内部的协同大于分工，业务边界开始接触而且融合的时候，用户生命周期的外延和重要性开始凌驾在产品生命周期之上，或者说，企业需要围绕企业与用户互动的角度去决定产品如何与用户互动， CLV的概念也从产品与用户的互动、扩展到了企业与用户的互动。
互联网企业的运转逻辑也是如此。
通过一项低利润甚至赔钱的刚需业务切入市场，获取大量用户，再通过其他业务做流量变现。比如美团通过团购打造了基本盘，然后把餐饮外卖打造成核心业务，再衍生到店酒旅等业务，摊薄流量成本，从用户身上获取收益。
这里需要提及的是，在互联网从无到有，大量吃流量红利的年代， CLV的概念好像显得不是那么重要，相反大家最看重的指标是其中的一个维度：GMV ，因为行业整体在增长期的时候，跑马圈地的重要性大于运营。
例如，诞生于2009年的天猫双十一在刚刚创立时，销售额只有5200万， 27个品牌参与，但此后每年都以指数级的速度在增长， 2019年10周年的时候销售额达到2684亿，有数万品牌参与。
在天猫双11发展的前10年，追求高速增长是有意义的，不论是对用户/商家的电商习惯/能力的启蒙和培养，以及对整个中国电商业态的基础设施的压力测试和提升，都需要不断抬高极限来拉动。
但是现在整个社会的零售消费能力已经接近极限，或者消费力出于某些原因，增长开始放缓甚至停滞的时候，再一味追求GMV已经没什么太大的意义，反而会引发很多问题，比如强行把购物需求锁定到一天，商家开始玩复杂的优惠券计算游戏等等。
这个时候，就需要企业找回初心，从CLV维度来决定企业的行为策略。比如现在天猫和京东在同城业务，像小时达上竞争非常激烈，这就是同时在提升企业与用户的互动(通过小时达甚至分钟达增加用户的消费频次和品类) ，以及降低发掘价值的成本(整合本地线下零售商建立前置仓，降低物流配送成本) 。
这时， CLV也已经不仅仅是营销领域的问题，要涉及到企业传统生产销售链条的重塑，甚至根据用户价值倒推及重塑流程了。
从电梯到攀岩，企业应该怎么做？
如前所言，企业从GMV崇拜切换到管理CLV ，是回归，但也算是一场变革。变革是需要一个需要天时、地利、人和的过程，天时就是外部的市场环境。地利就是要有一个强有力的领导和执行体系，能够摆得平企业内部错综复杂的利益和惯性。人和就是要善于借助外部工具，整合资源，助力变革。