工作低效的两个隐形的敌人( 五 ) 德鲁克说

很多人工作之所以没成效，并不是因为没有好的想法，相反他们的创意是非常多的，但他们的问题就在于试图同时干成太多的事情，最后发现反而一事无成。如果你能够集中全部精力把少数的一两件事干成，反而让我们工作会非常有成效。
这一点我觉得对公司的资深管理者特别重要，因为你会发现，想要让一个想法变成团队的共识，而且变成每一个人的工作，要击穿很多层级，这其实是非常难的。所以很多人会想方设法把这件事想清楚，然后把执行环节打穿。
今天很多公司面对竞争挑战后，会变得非常焦躁，最高层一次又一次地发起不同的管理改进的项目、流程再造的项目、数字化的项目等等，但都是浅尝辄止。最后员工被折腾得够呛，他们反而不知道到底应该首先做好哪些事情，最后变得非常迷茫。
当然，要做到要事优先是非常难的，要对抗两个挑战：
第一个就是要舍弃过去的成功，尤其是过去投入了很多心血的东西。
一个领导者具备战略思维的第一项表现是应该勇于舍弃，要做减法。你要问自己一个问题：如果有机会重新选择的话，你还会做这件事情吗？
第二、在工作中不应该让压力占据上风，要抵御住紧急事务的进攻，要把那些创造未来的少数关键事项始终放在团队的中心，引导所有人看到它，而且为这些少数的关键任务作出贡献，
这个是非常难的。所以我在好多公司会开玩笑地说，一个管理者是不是能胜任有一个最基本的标准，就是能不能抵御住紧急事务的进攻。
第五项：有效决策
卓有成效的管理者，不应该每天忙着去解决各种各样的问题，而是应该在更高的层面去找到一般性的原则，然后通过解决这些共性的问题来建立标准，而不是每天开会，自己身先士卒地解决很多具体的问题，变成了一个救火队长。
德鲁克说，其实优秀的管理者要做出的决策非常少，他们会跳出这些现象本身，找到背后共性的原因，然后去做重要的决策，为公司其他人建立一个清晰的标准。
他举了很多例子，其中斯隆的例子让我感受非常深。
斯隆在通用汽车上任的时候，因为通用汽车的很多企业都是收购过来的，所以每一个公司的创始人都变成了公司的管理层，但是他会分管他原来的业务单元，就像酋长一样。
很多人都觉得只能是把这些人换掉，通过人员的调整来解决这个问题，但斯隆觉得这是一个大企业要面对的非常重要的挑战——一方面要保持业务单元的活力，另外一方面要建立一个集中的管理体系，来发挥整个集团的协同作用。
他在一个更高、更抽象的层面，识别了问题的症结，而且建立了一套行之有效的体系，让通用汽车获得了非常好的发展。
我想这一点尤其针对公司的最高层，面对挑战，我们不应该每天做眼花缭乱的决策，而是要抓住一些根本性的问题作出正确的决策。
此外，德鲁克还说，决策不是找到唯一正确的答案，决策可能是在都正确的答案中做出艰难慎重的选择。
决策是一种选择，所以如果没有不同意见，就不应该做出决策，好的决策总是在不同意见的碰撞当中得出来的结果。
在这个部分，我最喜欢讲的一个故事就是盲人摸象的故事。
小时候学成语，老师提醒我们说，盲人摸象就是要提醒我们看问题要更全面，后来我发现，其实盲人摸象揭示了一个惨淡的现实——我们每个人都跟盲人没区别，都不可能看到事情的全貌，掌握的信息都是有限的，那些不同的信息不是你的对立面，而极有可能揭示了复杂事务的其他侧面。