戴珂：深陷平庸的SaaS如何自救？( 二 ) 本文由36氪企服点评专家团戴珂

将逻辑链条连接起来就是：帮助企业某岗位角色，解决完成业务目标过程中的主要障碍而获益，这就是SaaS的价值。这与需求的“痛点理论”有些相似。但痛点更多是面向使用者感受，不同人有不同痛点，并不能根据痛点做产品。而业务目标达成逻辑主要面向业务过程中的障碍，它是一种归纳抽象出来的客观存在，根据业务目标达成逻辑有可能做出有价值的SaaS 。
通过深入研究多个SaaS独角兽的初期客户和客户行业，发现它们都符合或暗合了业务目标达成逻辑，因篇幅所限案例无法一一列举。可以反过来分析：假如Slack把自己当作办公软件去卖、Zoom就是用来开视频会的，那它们一定不会成功。
一个大卖的SaaS ，背后必定有“对”的使用群体和“对”的需求逻辑。个中价值逻辑只有它们自己清楚，而其它竞争者看到的，只是一个“赛道” 。
四、为什么大部分SaaS都会陷入平庸？
国内的SaaS公司数量不多，拥挤在有限的几条“赛道”上；它们在同赛道上进行着同质化竞争，却谁也无法胜出。这就回到开篇提出的问题：究竟是SaaS没市场，还是企业无需求？
一般常识都能得出结论：企业不可能没需求，只是大部分SaaS没有匹配对应的价值。但这正是那些遵从业务目标达成逻辑的SaaS公司脱颖而出的机会。
使用这个需求逻辑能解释SaaS的很多困惑，比如：市面上的协同办公SaaS有千万种，为什么是Slack；视频会议SaaS更是多如牛毛， Zoom又是凭什么脱颖而出？无论是模仿还是自创，国内大部分SaaS解决方案，极少使用业务目标达成逻辑这个最底层的需求逻辑，因而不可避免地陷入同质化的平庸。
所谓模仿，就是基于当前通用的解决方案，增加一些自认为的靓点（很可能是花哨的功能），其结果只是市场上又多了一个略胜一筹的同质化解决方案而已。再说自创，即以“写实”的方式，把企业“标准”业务用软件实现。比如：财务系统、HR系统。虽然比单纯的模仿进了一步，但这只是实现了从手工业务到信息化的价值。这种“标准业务”工具，其实是另一种同质化。
同质化的SaaS产品服务，在用户看来要么不重要、要么早有大把类似的解决方案。SaaS公司往往会认为两个相似的平台之间，一定会形成竞争关系。但如果用业务目标达成逻辑分析，大部分同品类SaaS之间并无关键交集；而不同产品品类之间，却可能会有竞争。
例如，证券公司开分析会时，要么使用某SaaS视频会议系统，要么使用电话会议+投屏软件。这个例子说明：某SaaS视频会议与其它视频会议，在这个业务领域是弱竞争关系；而视频会议与电话会议系统却形成竞争关系。
这并非是因为某种产品的功能更多和更强大，而是它们都暗合业务目标达成逻辑。开好这种分析会，存在两个主要障碍：一、大部分视频会议系统功能繁多导致操作复杂，各地机构上线通常要花10~15分钟，而会议全长限制在30分钟；二、展示的分析报告和数据切换凌乱，其他人无法顺畅地与陈述者讨论。从用户角度，要解决的问题是彻底克服这两个障碍，而不是上一套更好的会议系统。
总结一下，各行业的企业业务范围非常大，在业务过程中深藏各种障碍和难题有待解决，这种需求在中美企业可能不同，但都是存在的。美国有数万家大大小小的SaaS公司（Solution Venders），分布在这些细分的行业或业务领域。而中国的SaaS公司，集中在几个浅显的通用业务领域；而多数的中国企业对信息化的依赖程度低，通用领域不存在业务障碍和痛点。